（二）撒切爾夫人的全面私有化

撒切爾的做法并不復雜，大刀闊斧對國內各大國有企業和壟斷部門進行私有化。除了鐵路、郵政兩個系統外，幾乎所有關鍵部門的要害國有企業都被列為私有化目標。采取的私有化形式，則包括整體出售、拆分售股給公司員工和上市三種。通過這個“戰后英國經濟和工業結構最重大、最激進改革之一”，英國達到了通過用市場調節代替政府和文官制度直接干預經濟活動，提高經濟效率，增加市場競爭，最終建立起人人擁有股票的“股東社會”的目的。

（三）新加坡的“淡馬錫模式”

所謂的淡馬錫模式是指新加坡淡馬錫控股公司的經營方式。新加坡財政部擁有淡馬錫100%的所有權。在強大的行政權的控制下，淡馬錫通過政府放權，不干預企業經營決策，以及高效完善的經理人制度，提高了團隊成員的積極性等措施釋放企業管理潛能，特別是對下屬公司控股方式高效靈活，選派高層人員進入下屬公司參與其管理與決策，同時又避免參與下屬公司的日常經營管理，這種機制設置使淡馬錫能夠間接管理其下屬部門公司，也能使其下屬公司充分保持發揮自主性和創造力。這種設置避免了經營扭曲又贏得傲人的業績。

（四）國內的類“淡馬錫模式”

1 北控水務的模式-國有+民營+港股

北控水務作為北京地方國企北控集團的二級公司，在混合所有制改革上，明顯比其它大國企甚至央企快了一步，其“國有、港股、民營”的類“淡馬錫模式”， 實現了地方國企的做強做優和做大，“國有、港股”不用說了，民營則具體體現在決策機制、激勵機制和考核機制，最重要的是在決策機制上，北控集團對北控水務主要是控股關系，決策上不會過多干預，這很類似澳門水務的模式，即將資產所有權和經營權分離，資產還是政府所有，但經營權下放給管理層來做。在股權激勵方面，北控水務也做的比較早，在收購中科成之后，便統一薪酬體系，完善激勵機制，管理層股權激勵和股票期權的設置，直接激發了整個團隊的積極性，已連續6年位居水業十大影響力之首。

2 云南水務的模式-國企+民企+港股

2011年云南水投通過公私合營與碧水源設立的云南水務產業發展有限責任公司為地方國企混改開創了另一個模式。其國有控股民營資本經營、引入職業經理人、設置股權激勵等措施，不僅為地方政府帶來了新的產業和新的技術，并能協助解決就業等問題，合資公司注入民營企業的活力，提高項目服務水平，業績飆升明顯，最終于2015年5月27日在H股掛牌交易，首日即成功募集了超19億港元的資金，也實現了地方國企通過二級混改做強做優和做大。

3 北京排水集團模式-國有+基金+資本

2014年9月18日，已有40年歷史的北京排水集團有限責任公司（下稱北排集團）完成了關鍵一躍，驚動了水務市場。北排集團與國投創新投資管理公司（下稱國投創新）簽訂協議，雙方決定組建合資公司——北京北排水環境發展有限公司（下稱北排水環境），根據協議，北排集團將旗下污水處理、再生水利用和污泥處置等板塊的核心資產作價70億元，裝入北排水環境，國投創新則以30億元現金入股。北排混改借力基金引入社會資本，這在基礎設施和環保領域很不多見。此外，北排水環境出資30億元，與中國工商銀行和上海浦東發展銀行共同發起規模為100億元的國投水環境（北京）基金，并邀請全國社?；饏⑴c其中，為北排水環境未來新建和收購污水處理廠提供資本金。

表面上看，北排這次改制是基于履行《北京市加快污水處理和再生水利用設施建設三年行動方案（2013－2015）》交給北排的任務目標，其實更深層次的是市場化改造。北排雖然掌控主城區主要污水處理廠，但由于體制原因，是典型的市政服務企業，有濃重的事業單位色彩。此前北京市財政局是按照財政撥付程序，預算經審核后撥款，企業收支基本是“打個平手”。因此要想發展并走出北京，開發全國的水務市場，必須改制。

起初，北排方面并不認可國投創新的方案，認為市場化步伐太大，北京市政府方面不會輕易接受提案，北排也沒辦法適應急速的轉身，為此，雙發經過一年多的談判和交流溝通通過觀念碰撞與轉變才達成一致。為了能在短時間內實現市場化轉型，突破北排集團內部非市場化因素限制，合作公司首先“去行政化”， 供職于北排水環境人員的行政級別完全被“剝奪”，沒有局級、處級，只有總經理和經理”，此外，管理層股權激勵計劃也納入考慮之中。

2015年之前，北排水環境集中精力履行《北京市加快污水處理和再生水利用設施建設三年行動方案（2013－2015）》，污水處理規模翻了將近一倍，同時進軍外埠市場，目標是從區域性的水務公司發展為千萬噸級的全國性乃至世界級水務集團，最后登陸資本市場，屆時國投創新可實現退出。北排二級混改后登陸哪個資本市場非常值得期待。

四、二級混改-地方國有水務企業可選之路

針對地方國有水務企業而言，是地方國企的典型代表，他們更多的提供的是公益類服務，與人民生活息息相關，混改更需慎重，在中央“宜改則改，穩妥推進”的基本原則下，大刀闊斧的朱氏改革顯然不合適，撒切爾夫人的全面私有化與我國公有制為主的經濟體制也相去甚遠，而“淡馬錫模式”來自同樣一黨執政的新加坡，有很多可借鑒之處，它的100%控股但不參與經營，解決了機制問題，完善的經理人制度，解決了人才引進和股權激勵問題，特別是對下屬公司的無為而治給二級公司以極大的發揮空間。如上所述，國內這種類“淡馬錫模式”探索已經有成功的先例，如北控水務和云南水務，近期，海峽環保在A股成功上市，也是福州水務通過設立二級公司進行混改并將其推向資本市場的實例。

 鑒于上面提到的在一級公司層面混改面臨的諸多問題，對“淡馬錫模式”進行改造并應用在二級公司層面進行混改，可為地方國有水務企業混改探索一條新的路。為此，建議地方國有水務企業借鑒“淡馬錫模式”在二級公司層面進行混改，包括但不限于：

1、在二級公司層面混改成立混合所有制企業，這樣程序更簡單，操作更便捷；

編輯：葉馨