（5）有的可研編制、項目管理、招標代理、造價管理、會計事務所、設計院等單位，不研究做好、做精本行工作，轉行做PPP咨詢，咨詢質量良莠不齊。有的項目由于咨詢單位業務不精，做夾生了，項目落不了地，進退兩難。

（6）有些監理單位、施工單位存在的問題，媒體經常曝光，相信讀者有所耳聞，不再贅述；

（7）建材市場材料設備質量參差不齊、魚龍混雜，比如有些電線的絕緣材料、閥門的密封材料、外門窗的密封材料、PVC管是再生材料。其實我國國家規范很齊全，小到一個平墊，都有國家規范，外徑、內徑、厚度都有明確規定，但是市場上已經很難買到符合國家規范的。甚至市場上租賃的安全腳手架，很難找到壁厚符合國家規范的，因為市場上租賃單價都是按長度計算的，國家規范壁厚較厚，同樣重量的腳手架合計長度相對較短，單價較高，沒有人愿意出高價，慢慢就從市場上被淘汰了，典型的劣幣驅逐了良幣（如果一味的壓低價格，可研編制、設計、PPP咨詢等也會出現類似情況）。

上述很多問題早就存在，不獨PPP時代才有，在大的市場環境下，作為PPP從業者，需要擁有一雙慧眼，認識到存在的問題，分析問題產生的原因，采取系統性的、針對性的措施，才能促使PPP項目取得成功。

2.要用系統方法解決問題

開車經過中關村北大街清華西門往北一段路時，經常看到自行車、電動自行車、三輪車等非機動車騎在主路上，覺得騎車人素質太低，需要整治。可是當自己騎車經過這段路時，發現自行車道上停滿了汽車，很難騎行，又覺得需要整治亂停車。可當你開車在附近辦事時，發現沒有停車位，停車很不方便，只能臨時停靠。這個時候你會發現規劃不合理，當時沒有考慮停車位。如果就此去責怪規劃部門時，規劃部門一定會說，當時做這一片規劃設計的時候，北京沒有這么多汽車，不需要考慮停車……PPP項目管理也是如此，是一個系統工程，系統出現問題，每個參與方工作效率低下、往往互相埋怨，而不知道問題產生的真實原因。因此設計PPP項目的實施方案、解決PPP項目中出現的問題一定是靠系統方法，需要建立起科學的項目管理體系，其中建設期的項目管理體系詳見筆者拙文《PPP項目建設管理體系與建設期監管之探討》。運營期也是同樣的原理，這里不再展開，以后有機會專題探討。

3.找對“人”

前面說過，要想項目成功，所有項目參與人必須對三十年以后的事負責。現在的問題是，如何從機制上保證項目參與人對三十年以后的事情負責，需要項目決策者對市場情況提前充分了解，在選擇設計、咨詢、施工等單位時：

（1）術業有專攻，要找專業的人，不能找萬金油；

（2）找主觀想把事情做好、客觀能把事情做好的人；

（3）找有成功業績的人；找通過提供優質的產品和服務來獲取回報、而不是純通過關系找活、或犧牲品質來壓低價格的人；

（4）找注重長期信譽的人，而不是干一票走人、只想掙快錢的人；

（5）找有事業心，想做百年老店的人。

如果一些關鍵方面找對了“人”，人即：建設單位負責人、咨詢單位及其項目團隊、設計單位及其設計團隊、施工單位及其項目團隊、監理單位，項目就已經成功了一大半。項目管理就像搭班子唱戲，如果一部電影、電視劇的導演，挑選的編劇、主要演員都是骨灰級的，這些人聚合在一起，那么這部戲還沒有開機拍攝，就已經成功了一大半。同樣，如果項目的設計、咨詢、社會資本和施工都找對了“人”，項目想不取得成功都很難。反過來，如果找的都是想通過這個項目取得短期利益、干一票走人的單位，即使程序依法合規，那最終的結果好比是：選擇一群單純追求片酬、演技平平的演員，以正確的模式演了一出戲，其效果可想而知。

業內很多單位是跨界的：由招標代理、會計事務所、工程咨詢轉為PPP咨詢；由房建轉向市政工程，或反之；這些從市場規律來看，都是正常的，但政府方在選擇這些單位時，對跨界轉行不久的單位應慎重，特別是投資額較大、較復雜的項目，最好還是找有成功經驗的單位。由如同去理發店，大工都是從學徒干出來的，如果沒有人給他練手機會，永遠成不了大工，這一點大家都理解。可真去了理發店，誰也不愿意讓學徒在自己頭上練手，即使他價格便宜。頭理不好，可以換一個理發師再理一次，實在不行，過些天等頭發長長了再理。PPP項目投資動則幾億、幾十億，在選擇設計、咨詢、施工等單位時，當然不能找缺乏經驗的學徒來練手。

4.建立的利益風險分配機制

項目是各方的共同利益平臺，項目的成功是各方利益的根本保障。項目各參建方如同一臺機器，合理利潤是潤滑油，需要各個部件合理分配潤滑油，機器才能正常持續運轉。如果一個部件缺少潤滑油，轉動不了，勢必影響整個機器。反之，如潤滑油多得到處流油，也不是正常狀態。PPP項目的利益風險分配機制，也是同樣的道理。

通過機制，使得項目參與人都把項目當成自己的事、自己家的事去做。一個項目，如果項目參與人都當成自己家的事情去做，這個項目不可能做不好。同樣一個企業，如果員工都把工作當成自己家的事去努力，這個企業肯定會有前途。

5.政府方發揮積極作用

如果說PPP項目管理是一支樂隊的演出，政府方無疑是樂隊的指揮，其他參建單位是各種樂器的演奏者，如果指揮不行，演出（項目）不可能取得成功。前面說的幾個關鍵要素，政府方的職責范圍無疑都有涉及。此外：

（1）對項目真正的必要性可行性、設計方案的優劣的把控，還是要靠政府主管領導及主管部門，項目不能草草上馬；

（2）政府領導班子任期是五年一屆，政府應有機制讓五年任期的項目決策人對三十年以后的事情負責、讓繼任者對前任確定的項目政策延續；

（3）一些地方“開門招商、關門打狗”的做法，看似局部上占了便宜，實際上損害了大局、長期利益。

資本都是嫌貧愛富的，許多社會資本、金融機構不愿意到經濟相對落后的地方去，這些地方的融資成本也相對較高，地方政府應轉變觀念、注重誠信、改善投資環境，順應國家PPP的政策導向，推出一些好項目，吸引投資人，完成城市與基礎設施升級改造，實現跨越式發展，否則一步趕不上，步步趕不上。

編輯：洪翩翩