王立章：以環境企業為例談商業模式評估與創新

時間：2018-05-29 09:08

來源：中國水網

作者：王立章

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這方面的三個指數取值如下：

十、業績依賴指數，即業績高低對核心人才的依賴

老板依賴：5

核心人才依賴：4

高層依賴：3

中層依賴：2

全員依賴或大數據自學習：1（能力分解，標準化）

十一、人才機構指數，主要指T型人才的占比（中層以上）

? 100%：1

? 80%：2

? 60%：3

? 40%：4

? 20%：5

十二、團隊學習指數，即團隊一起同頻道學習的次數

? 1次/周：1

? 1次/月：2

? 1次/季：3

? 1次/半年：4

? 1次/年：5

當以上設計趨于完善，商業模式正常運轉時，最后還有一個非常重要的指數，即巴菲特所說的利潤護城河，企業如何保證企業的利潤不被侵蝕，利潤堡壘不被打破，這就涉及企業的戰略控制能力了。其實這些能力很多都來自于前面的設計，所以和前面的許多指數也是存在千絲萬縷的聯系，如果企業認為前面的有些指數計算下來對結果影響不大，其實沒關系，因為這些指數的很多作用在戰略控制能力指數里會被再次強化，這也體現了商業模式是一個系統，不是互相割裂的！

戰略控制指數的取值如下：

十三、戰略控制指數

? 行業標準/類地產：10

? 價值鏈統籌：9

? 用戶關系：8

? 領導地位：7

? 文化、品牌、版權：6

? 研發領先2年以上：5

? 大幅度降低成本（30%以上）：4

? 研發領先1-2年：3

? 成本優勢10-30%：2

? 平均成本：1

? 高于平均成本：0

類地產模式是指類似房地產開發的模式，是稀缺資源，占一塊就少一塊了，比如污水處理廠、垃圾焚燒廠等，不可能旁邊再建一個，設備銷售也可以做成類地產的模式，比如陜鼓動力從賣制氣設備到投資建設氣體供應站，所以很多業務都可以設計成類地產模式，需要打開思路。價值鏈統籌和價值鏈地位有關，取決于企業是不是價值鏈的領導者，這和前面談到的用戶關系或粘性密切相關，領導地位指在行業市場占比是競爭對手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企業采取了不同的生產或服務模式，比如能否充分利用企業多年來積累下來的隱性資產，讓其充分發揮作用，如果能剛好滿足用戶的隱性需求，那將是成本很低的服務模式。VOC治理一直是產業界的難題，不是技術問題，而是模式問題，如城市里眾多的汽車4S店，每家的噴烤漆房都是一個排放點，排放量也不大，最好的辦法時候活性炭吸附，而活性炭字符關鍵環節是定期更換和維護，但這些店都很小，無專人管理，無專業人士明白該買什么樣的活性炭，如何放置，特別是吸附飽和的活性是危廢，需要有資質的記過統一處置，由于量太小，這些機構不愿意處理，也不愿意來運走，如果一直放置，不僅會再次污染環境，而且也不合規，一旦監管嚴格，就會被處罰甚至關門，所以，4S店和汽修各行業協會都很頭疼！為此業內有個企業開發了區域VOC管理共享模式，利用活性炭移動再生車對飽和的活性炭進行現場再生就地回用，不僅解決了每家店的還禮問題，還通過再生解決約了成本，解決了行業的痛點，當然這種模式也面臨如何突破環保監管模式的問題，不過已經取得了可喜的進步，極大降低了單家店的處理成本，在煙臺和沈陽等城市得到企業額、政府的普遍認可。

因為針對一個企業而言可能存在多個戰略控制點，所以這個指數的最終取值是企業所有戰略控制點取值的總和。

十四、映射到0-100之間。為了便于大家互相對比，將該評估得分最低分取零，最高分取整為100，所以最后除以49以便將取值映射到0-100之間，就是商業模式指數的取值范圍了。所以這個數只是映射需要，無特別意義。

至此，利用以上十三個維度的指數，可以對企業的商業模式進行初步評估，看看能打多少分！在此再次強調這只是一個非常粗淺的評估，且適合對自身企業進行，不要拿來隨便去度量其它企業，因為里面有很多參數在外部是很難了解的，評估也就難免偏頗。還有，商業模式能否真正發揮作用，還取決于很多其它因素，如企業是否選擇了一個有未來的產業風口，否則商業模式再好也無施展空間，商業模式落地需要產品系統、銷售系統、運營系統等各子系統的支撐，否則商業模式也只能是空中樓閣，因沒有著力點而難以發揮作用。

最后強調一點，這個結構化的公式更大的用處在于引發企業的思考，思考在哪方面比較薄弱，如何做得更好。當企業準備開展某項業務時，習慣性地用這個結構化的公司進行思考，一定會有所收獲的，所以該公式對思考方向的引導比評估更有意義，希望在這一點上與大家共勉。

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編輯：汪茵

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