2017年12月22日，在CEO特訓班六期班“領航企業家分享”課程中，周敏首次以CEO特訓班特聘教授身份開講，并首次公開北控水務的最新戰略目標。周敏用三小時的獨家課程，從2000年的中科成講到如今的北控水務;從戰略演化邏輯談到生態戰略之后的“雙平臺戰略”;從“戰略的無盡升級”到“擁抱新時代，凝心鑄未來”，打開了CEO特訓班六期班40余名學員通往北控水務過去、現在與未來的時光門。

2016年底，北控水務提出生態戰略，2017年，這一戰略進行正當時，步伐快速而穩健。一年來，北控水務與包括中交建、中交上海航道局等多家央企簽署戰略合作協議;與北京銀行、平安信托等金融投資機構成為戰略合作伙伴;不僅如此，牽手碧桂園、中持水務，護航滇池水務、興瀘水務……以“共生、互生、再生”為特點的生態戰略的表面動向清晰可見。然而，大企戰略背后，深藏其中的邏輯和思考、成長轉折點的抉擇與動因，卻鮮為人知。對于新時代下正在尋求突破與發展的環保企業和企業家而言，這些恰恰尤為重要。

2017年12月22日，在CEO特訓班六期班“領航企業家分享”課程中，周敏首次以CEO特訓班特聘教授身份開講，并首次公開北控水務的最新戰略目標——“雙平臺戰略”。周敏用三小時獨家課程，從2000年的中科成講到如今的北控水務;從戰略演化邏輯談到生態戰略之后的“雙平臺戰略”;從“戰略的無盡升級”到“擁抱新時代，凝心鑄未來”，打開了CEO特訓班六期班40余名學員通往北控水務過去、現在與未來的時光門。

周敏 北控水務執行董事、總裁

戰略的無盡升級

課程中，周敏用北控水務一路走來的戰略演化生動地再現了一個水務龍頭企業的崛起歷程。周敏指出，“時移世易， 戰略管理是一個不斷進行的漸變過程，環境在變，競爭者在變，企業戰略定位也要相應改變，不斷取舍，重新定義。”

戰略變成短期行為 需快速迭代 不斷調整

周敏授課現場

一開場，周敏給出了他對戰略本身的理解。在周敏看來，對于每個企業而言，終極戰略目標其實是一樣的，“都是對估值或者市值管理，目標是價值最大化”。至于什么是戰略，他有自己的看法。近幾年，他深刻地感受到，戰略管理不再是長期性的，而是變成了短期行為，需要快速迭代、不斷升級。

周敏認為，戰略是從一個常態到下一個常態，一個平衡到下一個平衡之間所形成的應對措施。在一個常態被打破，下一個尚未建立時，蘊藏著諸多機會和變數，這也正是戰略制定和調整的關鍵時刻。在周敏看來，從一個常態到下一個常態，你是否有進步，是否比別人進步得多一點，是判定一個戰略制定得是否正確的依據。周敏坦言，這幾年之所以感覺戰略變成了短期行為，也正是因為目前身處一個平衡被打破，下一個平衡尚未建立的關鍵節點，未來存在無限可能。

與此同時，戰略制定的方法也非常重要。戰略制定需要分析外部環境，評估內部資源。而相較于外部環境分析，周敏強調，內部認清自己更加重要。“不能不重視戰略，也不能盲目地重視戰略。戰略是變化的，戰略制定的方法最終還是要靠自己，這是一個認識自己的過程。”

從北控水務的取舍之道看其戰略邏輯演化

無論大企業、小企業，無論哪個時代，掌握企業命運、帶領企業前行的領導者們都面臨著諸多選擇：你努力，但你是否選對了風口?是要重視技術，還是商業模式?是要專業化發展，還是多元化發展?選擇內生式成長，還是對接資本?如何把控關鍵轉折點，延長公司壽命?

對于這些選擇，周敏用北控水務的親身案例道出了取舍之道，從而清晰、系統地闡釋了北控水務包括中科成在內17年來不同成長階段所持的戰略以及背后的邏輯。

周敏用一張內容豐富的PPT展現了包括中科成在內北控水務17年來的戰略取舍全過程。

據周敏回憶，中科成成立于2000年，成立之初便面臨著戰略抉擇——是做技術型公司還是借助BOT模式做投資型公司?2001年，公司在機緣巧合下收購了綿陽一家日處理量10萬噸、當時作價1.5億的水廠，被命運“推”進入環保行業。周敏坦言，“早期抉擇有很強的命運色彩，運氣比較好，這其中有一本書的故事”。

收購水廠后，2001年至2008年間，中科成同樣面臨著諸多選擇，進入供水領域還是污水領域?做市政污水還是工業廢水?進軍大型城市還是小縣城?課上，周敏對此一一進行了講解，并詳細分析了其中的戰略思考和選擇邏輯。

初有所成的中科成，2008年又一次站在抉擇的“十字路口”——是自主上市還是投靠國企? 2008年6月，這宗北控水務收購中科成環保集團的“水務并購佳話”曾引發廣泛關注。周敏坦言，“中科成一開始便規劃要上市，當時我們已經做好招股書，正在準備上市。”而上市最主要目的是為了融資，周敏介紹，“我們資本市場行情進行了分析發現，那時候國內A股市場的再融資能力比較差，難以滿足持續性融資需要”。而北控的適時出現，帶來了國資背景和香港資本平臺等，開啟了北控水務以“資本運營”為戰略的快速擴張時代。

2008年到2013年間，北控水務以“為客戶提供綜合解決方案”的戰略定位，通過資本助力，大舉進行水務資產的規模化積累。周敏表示，“很長一段時間，北控水務不是一家環保公司，而是一家專業化投資公司，只是我們只投水務資產而已。”規模化背后，北控水務想要的其實是品牌，周敏用全聚德、GE公司等實例分析了“做規模就是做品牌”的邏輯。經過五、六年的積累，到2014年11月，這一戰略實施下來北控水務處理規模累計已經超過2000萬噸，利潤超過20億。

編輯：趙凡