一個裝備制造企業如何轉型成集成商和服務商？

時間：2019-07-16 09:29

來源：商業評論、中國水網

“企業的調整是永遠的，因為客戶的需求在變，而我們手中的資源也在變……”

------西安陜鼓動力股份有限公司前董事長印建安

這個企業是西安陜鼓動力股份有限公司(下文簡稱“陜鼓動力”)，帶領他成功轉型的是它曾經的董事長印建安。

本周五E20環境產業CEO特訓班將走進陜鼓動力，探索其背后的改革發展和管理之道。

1968年，在西安的驪山腳下，陜西鼓風機廠(陜鼓動力的前身)正式成立。當時的機械工業部已經決定了這家企業需要生產什么，然后再賣給誰。改革開放后，很多輕工業抓住了市場機遇，但大多數裝備制造企業還未覺醒。在20世紀90年代，陜鼓動力雖然持續贏利，但因為產品單一，一直處于“保吃飯但又吃不飽”的狀態。

此前，陜鼓動力主要向客戶提供單一的產品——風機。2002年，陜鼓動力成為風機行業的領軍企業，但當年的營業收入只有4.86億元。如果還圍著產品轉，將很難突破增長的極限。

在當時的中國，為客戶提供整體解決方案還是個新鮮事物。但在發達國家，這已司空見慣。以通用電氣為例，在20世紀80年代，傳統制造占其總產值的90%左右，而在2004年，這一比例降到了30%左右，產品的增值服務和以服務為導向的解決方案已成了主角。

在這個背景下，時任董事長印建安毅然帶領陜鼓動力進行了轉型發展之路。

經過幾年的摸索后，在2005年，陜鼓動力正式提出了“兩個轉變”：從出售單一產品向出售解決方案和系統服務轉變，從產品經營向品牌經營轉變(之后又增加了“資本運作”，即從產品經營向品牌經營和資本運作轉變)。

印建安提出了“有所不為有所作為”：對陜鼓動力整個制造流程進行了全面的梳理，砍掉了大多數制造企業都有的一些環節;同時開啟國企改革，進行體制上的創新------引入戰略投資人，實施去行政化，打破國有企業的行政級別。同時從目標、執行、考核等對角度研究制度的系統性問題。通過反復的宣講，讓大家認識到變革的意義，改變每個人的心智模式，實現流程再造、組織結構變革和員工轉型。

在業務戰略上，低端做“減法”，高端做“加法”;強化研發，五年間在研發上的投入超過了20億，占銷售收入的比重超過8%;同時還在服務、營銷等方面不斷投入……

一系列的轉變和改革產生了明顯的收獲：從2001年到2012年，陜鼓動力的營業收入增長了近20倍，凈利潤增長了46倍。從2005年到2015年，陜鼓動力從一個裝備制造企業逐漸轉換成為一個集成商和服務商。

通過轉型，陜鼓動力的業務結構發生了變化， 2006年以前收入基本上是來自于制造，轉型后的服務和運營收入超過了50%。固定資產的比重在持續下降，目前已形成了一種輕資產的結構。在2015年年底，陜鼓動力的銷售收入占整個行業的14%，但是利潤占到了整個行業的35%。

目前的陜鼓動力，按照“全力推進‘兩個轉變’，打造世界一流智慧綠色能源強企”的戰略目標，，形成了“能量轉換設備制造、工業服務、基礎能源設施運營”三大業務板塊。截至2018年12月31日，公司注冊資金達到1638770233元，在崗員工2921人，成為我國制造業改革發展的典范，陜鼓動力案例也成為眾多企業學習的目標。

本周五，E20環境產業CEO特訓班將走進陜鼓動力，探索其背后的改革發展和管理之道，到時印建安將為大家詳細解密其中的思考與操作。作為特訓班特設的“問道”環節，希望這種跨界交流，能帶給各位企業家新的啟發。

2018年印建安(左四)為E20環境產業CEO特訓班授課時合影

期間，特訓班還將于19日走進中環裝備，與企業領導進行交流對接。作為中節能旗下上市的環保高端裝備企業，中環裝備2019年一季度預計凈利潤同比增長159.28%至179.04%。經過收購重組后，企業技術、裝備、商業模式等方面都進行了升級。目前已形成五大業務板塊，確立了“A+2+N”的裝備戰略;20日，畢馬威中國北方區咨詢業務主管合伙人、企業融資及并購咨詢業務合伙人江立勤也將與各位特訓班學員一起交流(環保)企業投融資。

(本文內容主要摘自《商業評論》，作者江濤，再次聲明并致謝)

與此同時，CEO特訓班第12期也正式啟動招生，歡迎感興趣的企業董事長、總經理關注并報名。了解特訓班詳情及報名可點擊“閱讀原文”或掃描下面二維碼。