在互聯網經濟時代，趨勢取代優勢似乎是很多企業難逃的宿命。中國臺灣大型連鎖量販超市大潤發的母公司高鑫零售在被阿里巴巴收購時，其創始人黃明端在離職時說：我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。同樣，2018年和2019年21家民營環保上市公司的控股權發生更迭，也正是對趨勢取代優勢的最大解讀。

中國環保企業如何突破宿命，避免重蹈覆轍，只有進行持續地全面創新方可幸免。因為創新是企業發展的動力，創新是企業發展的途徑，創新是企業發展的保障。從企業的角度，缺乏技術、機制、管理的創新與生態鏈企業的整合是目前中國環保產業發展的最大困境。

對于環保企業而言，單一的小規模的企業很難實現生態鏈的整合和企業創新，唯有實力雄厚的企業才可能在較高水平上實現兩者的結合，實現產業的突破發展。比如小米生態鏈中就有家用的插座、小臺燈、電飯煲、空氣凈化器等，格力生態鏈中有空調、電飯煲等，海爾生態鏈中有電視、冰箱、空調、廚房、熱水器等。

環保產業缺乏類似小米這樣以構建生態鏈為核心競爭力的創新型企業,比如2020年3月，年產小米智能垃圾桶200萬臺項目獲河南方城縣發改委批復。該項目計劃投資1.2億元，預計2022年5月份建成投產。同時，在全球激光導航類掃地機器人領域，小米生態鏈企業有石頭掃地機器人、米家掃地機器人、米家手持吸塵器、小瓦掃地機器人，他們出品的產品占據大部分市場份額。

可能未來的環保產業中，這些家用智能清潔機器人及其他智能電器研發和生產的公司，將會占據很大的市場份額和很重要的產業位置，他們聚焦人的家居需求，把控住了用戶的想象結構與訴求節奏，通過產品要素的整合，開發出了滿足人們需要的高科技產品，他們在產業價值鏈和產品附加值的兩個維度中找到發展的空間，就可以實現高速增長。再比如家中的垃圾桶、家中的垃圾袋、小區的垃圾箱、街道的垃圾轉運站、城市的垃圾收集車、城市的垃圾處理廠，這里蘊藏的商機，非常需要有創新力和整合力的生態鏈企業來探索和發現。

創新如何推動中國環保產業高質量健康發展

熊彼特在《經濟發展概論》中提出，創新是指把一種新的生產要素和生產條件的新結合引入生產體系。

德魯克提出，創新是組織的一項基本功能，是每一位管理者和知識工作者的日常工作和基本責任。

何道誼在《技術創新、商業創新、企業創新與全方面創新》中提出：無論是技術、生產、營銷、服務或是人力等部門的創新，還是戰略、模式、組織、制度或是運作諸方面的創新，都可以為企業的發展成長和追求更好發揮重要作用。

環保企業如何做好管理 、機制 、技術三個方面的創新：第一是在特定的時空條件下，通過計劃、組織、指揮、協調、控制、反饋等手段，對系統所擁有的生物、非生物、資本、信息、能量等資源要素進行再優化配置，并實現人們新訴求的生物流、非生物流、資本流、信息流、能量流目標的活動的創新，管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等的創新。

第二是企業為優化各組成部分之間、各生產經營要素之間的組合，提高效率，增強整個企業的競爭能力而在各種運營機制方面進行的創新活動，機制創新包括利益機制、激勵機制、競爭機制、經營機制、發展機制、約束機制等的創新。

第三是以創造新技術為目的的創新或以科學技術知識及其創造的資源為基礎的技術創新，技術創新包括了材料創新、產品創新、工藝創新、設備創新、手段創新等的創新。根據技術創新理論的代表人物莫爾頓·卡曼和南賽·施瓦茨的研究，決定技術創新的因素有三個：一是競爭引起技術創新的必要性;二是企業規模的大小影響技術創新的能力;三是壟斷力量影響技術創新的持久性。

對于單一企業來講，資本是不產生價值的，創新才產生價值，這里的創新包括技術創新、機制創新和管理創新。

盡管環保產業的分類很多，但大體可分為污水、固廢、廢氣，圍繞這些分類，又可分為市場、設計、投資、制造、建設、運營等環節。按照微笑曲線理論，在傳統工業的產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。但在環保產業的市場、設計、資本、制造、建設、運營等 6 大環節中，單一的任何一個環節的存在都是沒有附加值的，附加值只有通過三大創新才會體現出來。

比如環衛行業的裝備制造，單一的裝備制造與汽車工業沒有區別，但當環衛裝備與環衛服務整合在一起，成為同一企業的不同業務單元時，其高于行業平均值的附加值才會體現出來，比如一些企業基于將環衛裝備和環衛服務整合在一個業務鏈中，使得環衛裝備和環衛服務的附加值在產業整合中相互促進和相互提升，如果這些企業在垃圾產業從收集到處理的整個鏈條中不斷尋找價值鏈接的商機和創新點，不斷提高產品和服務的附加值，企業的發展就會在激烈的市場競爭中更成功、更持續、更健康。

還有一些企業在技術裝備和資本擴張的結合中使得制造的附加值和不同環節的價值鏈得以提升和鏈接，如果這些企業將產業鏈再進行橫向的延伸和縱向的擴張，就會繪就出一張完善的微笑曲線圖，使得企業的發展不僅規模得以擴張，效益和贏利也會高于其它同行。

對于并購企業來講，按照價值鏈理論，并購的動機一是追求橫向業務規模的擴大和市場空間的覆蓋，二是追求縱向價值鏈上下游的鏈接和內部交易利益的延伸。

威立雅通過并購建立了水務、固廢、能源三大業務。蘇伊士通過并購建立了水務、固廢兩大業務。他們在縱向和橫向全產業鏈的成功已經成為中國環保企業的標桿和典范。

另外，并購企業的成功往往要經歷整合、重構和再造三個時期，而技術、機制和管理上的創新是保證這三個時期的成功基礎和保障，必需要貫穿于每一個時期，滲透到每一個發展環節。所謂整合，就是把企業不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源和要素進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性。對并購而言，就是把不同企業整合和統一到新的業務平臺或市場品牌當中，原有企業的品牌或者保存、或者消亡。

編輯：王媛媛