國有企業(yè)要行穩(wěn)致遠，歸根結底要不斷深化改革，始終向改革要動力、要活力。近年來，粵海水務積極落實省國資委融“激勵、約束、容錯”為一體的綜合改革試點工作要求，奮力開創(chuàng)國企發(fā)展新局面。

　　2018年以來，在粵海集團的統(tǒng)一部署下，粵海水務以全面推行職業(yè)經理人機制為著力點，遵循“契約化管理、市場化業(yè)務和差異化薪酬”的工作思路，通過健全完善市場化導向的經營業(yè)績考核體系、激勵約束并舉的收入分配體系等系列措施，挖掘企業(yè)內生發(fā)展動力，促進粵海水務高速度高質量發(fā)展。

　　綜合改革激活企業(yè)發(fā)展的“一池春水”。截至今年9月底，粵海水務已在廣東、江蘇、廣西、海南、浙江等18個省區(qū)成功開發(fā)并運營水務項目100多個，水處理規(guī)模接近4000萬噸/日，服務人口超過8000萬。2018年至2020年，粵海水務營收年均增長14.7%，利潤年均增長8.8%，改革為發(fā)展按下了“快進鍵”。

　　“四條原則”為綜改把方向

　　“粵海水務綜合改革并非一放了之，而是堅持激勵與約束對等。”粵海水務黨委書記、董事長鄭航桅介紹，在制定綜合改革方案時，粵海水務嚴把頂層設計關口，堅持“四個原則”：

　　以促進高質量發(fā)展為導向。激勵約束方案圍繞做優(yōu)存量、做大增量的思路進行設計，增量激勵與存量激勵聯(lián)動銜接。

　　充分匹配公司戰(zhàn)略。設計試點方案時，綜合考慮了下屬企業(yè)業(yè)務類型、盈利模式、發(fā)展階段、高管任期內發(fā)展目標，與6S戰(zhàn)略管理體系有效銜接。

　　兼顧規(guī)模和效益。對規(guī)模拓展的激勵要與項目獲取的經濟效益綜合起來進行統(tǒng)籌，確保實現規(guī)模擴張的同時達到資本回報的效益要求，避免盲目擴張。

　　激勵與約束并舉。在激勵約束機制的設計上，堅持有獎有罰、獎罰分明、獎罰同步，薪酬分配與績效考核緊密掛鉤。

　　授權與風控同步實施

　　在激勵與約束對等的基礎上，粵海水務通過授權與風控同步實施，做到放管有序。

　　一方面，粵海集團按照充分授權原則，將國有資本投資平臺改革試點獲得的授權基本授予粵海水務，包括投資管理、招投標管理、工程管理、人力資源管理等多項事權；對于主業(yè)相關的經營管理事項，優(yōu)先授權且力度較大。鄭航桅還列舉了相關事例，“如主業(yè)項目的投資決策方面，加大授權促進了決策效率提升，其中投資立項授權前有7個環(huán)節(jié)，授權后簡化為5個環(huán)節(jié)，審批時間由45天縮短到22天，提高了決策效率。”

　　另一方面，粵海水務始終把依法治企、穩(wěn)健發(fā)展作為基本原則，按照科學實施、防范風險的原則，構建以“三道防線”為主體的全面風險管理體系。

　　第一道防線是各部門和下屬單位，作為風險識別及風險控制的主體；第二道防線是風險管理職能部門，牽頭風控體系建設，做好風險管理組織協(xié)調；第三道防線是內部審計部門，負責制定監(jiān)督制度，組織開展監(jiān)督評價。

　　近幾年，粵海水務加強多維度專業(yè)評審，形成審批前多層審核、嚴控風險且以流程控制為主的投資決策體系。

　　兼顧收益與規(guī)模

　　為推動業(yè)務迅速發(fā)展、加速市場擴張步伐，粵海水務兼顧資本收益與拓展規(guī)模，在業(yè)績考核中建立了增量激勵機制。

　　增量上，粵海水務以新增水處理規(guī)模為導向，制定階梯式考核目標，通過分階段、分目標設定獎勵標準，在保底任務完成的前提下計算增量，針對增量進行激勵。設置激勵下限，采用階梯式激勵模式，激勵力度逐級遞增。

　　同時，兼顧規(guī)模和效益。員工激勵獎金按60%和40%的比例分為規(guī)模獎金和效益獎金兩部分。拓展項目在協(xié)議簽訂的次年進行考核，計發(fā)60%的規(guī)模獎金，待項目運營滿3年后，根據評價結果，達到相關要求后，再計發(fā)剩余的40%效益獎金。

　　若出現年拓展規(guī)模未達下限時，員工拓展激勵獎金為零，同時通過水務板塊的年度組織績效合同考核，扣減當年度的常規(guī)經營獎金，并確保維持合理收益水平。

　　增量激勵發(fā)揮了“指揮棒”作用，今年前三季度粵海水務新增水處理規(guī)模398.69萬噸/日，新增簽約或中標20個項目，業(yè)務拓展跑出“加速度”。

　　強化績效管理壓實經營責任

　　綜合改革要行之有效，關鍵還在抓落實。粵海水務通過績效與薪酬聯(lián)動機制，優(yōu)勝劣汰，激發(fā)了各級員工的工作熱情和干勁。

　　一方面，粵海水務構建起“目標層層分解、壓力層層傳導”的考核體系，將戰(zhàn)略目標分解為組織績效，再分解為個人績效，構建層層分解的大考核體系。具體而言，公司班子成員按分工承接考核內容，并分解至職能部門；部門層面，實行差異化分類考核，部門負責人承接部門績效；員工個人層面，授予部門二次考核權，并實行專項和關鍵事件考核。

　　另一方面，考核結果兼顧過程和結果，與薪酬發(fā)放掛鉤，形成“市場化定薪+市場化考核=市場化薪酬”的考核公式。考核評價過程堅持“三個區(qū)分開來”，建立容錯糾錯機制，結合實際情況建立考核目標調整機制和豁免機制。

　　同時，建立了市場化的選聘及退出機制，根據年度考核結果對各層級人員強制排名，按照“能進能出、能上能下、能增能減”的要求，實行ABC考核，優(yōu)勝劣汰，打破了“鐵飯碗”，激發(fā)了員工履職盡責的動力。

　　在綜合改革試點機制的助力下，粵海水務凝聚全體干部員工頑強拼搏、銳意進取，以新時代奮斗者的姿態(tài)，在做大規(guī)模、做強技術、做優(yōu)品牌上展現新?lián)敗⒄蔑@新作為，企業(yè)綜合競爭力和市場占有率進一步提高。

　　鄭航桅表示：“未來幾年，粵海水務將致力于成為國內領先、國際一流的水務行業(yè)領導者。為順利實現這一目標，粵海水務將向改革要動力、要活力，全力提升供水的‘量’和‘質’，為廣東省乃至全國提供水資源保障。”

編輯：王媛媛