每年，大環保行業有多少項目的產生，就有多少項目經理、現場經理或現場技術員隨即奔赴現場。瞭望行業，他們從哪里來？又將到哪里去？

近期，正在陪伴五家環保企業解決工程中心的管理問題，訪談了50名項目現場的年輕人，有一個很大的感受或者說是疑問：

項目現場的年輕人，你們的未來到底是不是夢？

每年，大環保行業有多少項目的產生，就有多少項目經理、現場經理或現場技術員隨即奔赴現場。瞭望行業，他們從哪里來？又將到哪里去？

這些年輕人，他們：

初入職場，曾有一腔熱血

長期與公司、家人天各一方

年復一年，日復一日，孤獨的在現場解決問題

承擔極大壓力（商務、采購、設計等環節出現的問題，都可能會在工程現場爆出）

肩負客戶口碑和項目成本

而對企業來說，這些崗位：

一方面難招聘、難培養，且流動性高，極其珍貴。

另一方面，企業給予的重視不夠、賦能不夠，關心亦不夠。

茫然：我的未來不是夢

不同環保企業的項目管理崗，也有共性問題：

大量的現場人員非常迷茫，既不知道公司的發展方向、未來的發力點，也不知道自己未來在哪里，他們看不到工作的奔頭，我們看不到他眼里的光。

大量的現場工作人員和公司有很遠的隔離帶，公司的管理體系、文化內核、制度流程，很難再影響到他們。

他們渴望有前進方向、有發展空間。無論是經濟收入，還是個人成長。

做了3-5年的現場人員，會遇到成長瓶頸，普遍開始產生乏力感，不再有激情和動力去做項目，工作效率開始打折扣。

部分訪談援引：

說實話，我不確定公司以后能提供什么樣的平臺，除了做項目，我還能做什么？

工作干得很沒勁，又得不到成長，在現場就感覺是一個工具人。

在公司里看不到梯隊，我感覺我的職場生涯非常灰暗。

我們很快就不是年輕人了，沒有上升通道，別的地方有機會那肯定要走啊。

談到個人職業規劃，我們會發現：

稍微年輕一些的（工作1-3年）相對穩定，通常會期待自己再經歷一些項目，考些證書。

相對成熟點的（工作3-5年），或者是已婚的，要么有強烈的升職加薪預期，要么想去轉設計崗或管理崗，如果兩條路都行不通，大概率會另覓其它工作，深究原因：一方面是感覺繼續做下去看不到成長性，另一方面是工作能力相對成熟，在外部市場有了一定的溢價能力。

也有少量的人員會非常堅定自己的定位，有長期耕耘環保工程的決心，但這絕不占多數！

忙亂：我不想做心累的背鍋俠

如果對將要離職的人員做深入訪談，與其它行業的離職因素一樣，離職時或許告訴你，想要更高的待遇或家庭原因，可探究深層次原因，你會發現他們的離開更多的是一種無奈與失望。

很多離職人員都曾表示，如果公司層面不做深入的管理變革，所有的問題和壓力都壓在項目上，并且沒人教，沒人幫，沒人管，只有人來做考核，早晚是要繃不住的。

1） 項目出了問題，推諉是常態

比如一個水泵出了問題：

現場操作說是廠家的問題

廠家說是設計與現場的問題

設計說選型沒問題，是現場操作或者廠家的問題

最后也搞不清是啥問題，只能重新采購配件。我們要知道，推諉造成的耗損不僅僅是成本費用耗損，還有團隊信心、信任的耗損。

2） 研發、設計離現場遠

研發設計經常會存在一些與現場實際不符的情況，對現場的水質情況了解不夠及時也不夠深入。當然這里面有行業特性，但不可否認，也有工作人員的意識問題、溝通問題和專業能力欠缺等問題。

我們都知道，項目的成本主要靠前期設計，前期考慮不夠充分、不夠嚴謹，后面會存在一定的缺陷，且是后期難以補足的。

然而，現實是大量環保企業在全項目生命周期的溝通機制、流程機制、管控機制是不完善的，且對設計、技術及項目現場人員的培養投入度是不夠的。

自古云，種瓜得瓜，種豆得豆，不種因，哪來果。

3）項目成本管理缺位

項目最大的成本耗損來源于延期。當然每個項目的延期原因各自不同，有的是因為施工質量，有的是施工標準，有的是因為水質變化等現實問題。

我們永遠能從客觀上找到延期的原因，可以歸結于行業，也可以歸因于業主，甚至可以說合同簽訂的就不合理。

但市場競爭不看原因，看的是利潤率，你說再多的原因，利潤率不行，這些原因都是蒼白的，面對市場整合，你的處境都是危險的。

我們需要確定每個項目成本的總負責人，同時需要向現場人員傳遞成本管控理念。公司對于項目延期產生的成本有沒有獎懲措施很重要，例如控了成本之后是否有獎勵？延期之后如何懲罰？

新員工如何從對成本沒概念，逐步發展到關注項目成本，這些都需要管理引導，將降成本的理念深入人心，同時更需要有相匹配試行的制度。

如果我們問一家公司誰對項目成本負責，得到的答案是老板或工程總一個人，我可以簡單粗暴的理解為沒有人在對成本負責。

盲目：野蠻自生長，成主流

不同的公司對項目經理角色有不同的定位，有的公司想要全才項目經理，有的公司想要專才項目經理。

錢穆先生在評價歷代政治政策時，說到過一句：制度無對錯，只有利弊，制度的制定本質是權衡利弊。

要全才項目經理，要求高，更難招聘，更難培養，更容易出現斷層。

要專才項目經理，相對對人員的要求有所放低，但是會增加溝通成本和人員成本。

其實要專、要全，不是重點，你可以全、專都要，但是你要關注到如何培養出一名合格的項目經理，招聘到完全適配的人是有概率的，但項目管理不能只靠概率！

部分訪談援引：

我愿意帶人，但是公司沒有明確要去帶人，我也沒有看到帶人的意義在哪里。

公司給了我們機會，但沒有培養，做的不好，沒有指導和復盤，只能靠自己去悟。

新進來的人什么都不會，沒有好的老師，要靠主動學習和自己鉆研。

公司對項目人員的一對一交流、思想交流太少。

前年找的好苗子，一個人都沒有留下， 承受不了壓力就全走了。

招來的人講一講公司制度，看一看項目資料，立馬就上項目，用人的角度比較功利，比較著急。

公司層面、項目層面沒有系統性的培訓，也沒有制度去傳承經驗。

環保企業已經到了高質量發展時代，拿來主義的用人方式已經不能匹配未來的市場要求，企業需要在短期利潤和中長期發展上做好自我平衡，對核心人才的培養需要企業持有靜等花開的心態。

通常一個項目經理的培養期是3年，選苗和培養都很重要，選苗的關鍵點不是拿來主義，而是員工的成長性和潛能。通常，一個項目經理的成長路徑： 

先學安裝

扎實之后再學調試 

調試需要先在公司進行系統性的培訓

培訓后再進行項目實操，理論與實操缺一不可

在技能實操提升的同時，溝通協調能力、計劃能力的學習也要同步伴隨

除了帶教培訓，留存項目經驗是帶人必不可少的手段，很多企業有大量的項目資料，項目復盤也有很多，但都很分散，很多公司已經發現這個問題，但就是沒有精力來做。工程部門通常是需要有人來整體負責及時更新迭代項目資料，并反復組織人員學習，監督學習效果的。

除此之外，現場教練、導師帶教、定期評價、心理按摩缺一不可。

整體培養期大概 2-4 年，你一定能收獲一名優秀的項目經理。

是的，你沒聽錯，培養一個人，遠比你想象的要辛苦，投入比你想象的要更多，這不比解決一個復雜項目簡單多少。工程人員培養由于其異地管理，更是難上加難。

環保工程師怎么沖到年薪60萬？

因此很多管理人員的選擇是做事而非帶人，這種選擇，看上去勤奮，其實是另一種意義上的懶惰，當期有收獲，長期有風險。

我們做過一項調研，一些充分競爭的行業，人才培養留存率大約在20-30%，也就是說你投入了培養100個人的精力，你會收獲20-30人在核心崗位上發光發熱。付出了這么多，留存率還不盡如人意？是的，但是反過來想想，如果你有20-30人得心應手，你肯定在業務發展上沒有那么局促了。

你不做此投入，必然會面對工程團隊嚴重青黃不接的現狀。

管理就是積極澆水，靜等花開的過程。歡迎環保企業的職業經理人，真正進入管理的世界，這一步，永遠都不晚。

編輯：李丹