如今綠色、低碳、循環已經進入到我國經濟發展主脈，但環境產業作為主力軍，卻對未來方向感到迷茫。一方面是后BOT時代，產業規模化的擴張空間受阻，面臨基礎設施的飽和。一方面是政府支付的受限，帶來的應收賬款的加大。在兩種挑戰雙重擠壓下，產業的困境凸顯。應收賬款不斷加大，賬期無限期延長，交付變得越來越困難。

行業困局之下，企業下一步發展的驅動力在哪里？E20特邀研究員、北大縱橫高級合伙人代維昭以多年管理咨詢經驗為基礎，提出環保企業需要用組織變革來破解行業困局。他結合自身豐富咨詢經驗以及與企業家的深入探討和交流，總結梳理了對環保企業突破困局可資借鑒的思路。

本文為系列文章的下篇，主要以金科環境、天地人環保和景津裝備為例談系統解決方案提供商（C方陣）及裝備、材料生產制造商（D方陣）的組織變革思路。

在組織變革研究領域，代維昭也將繼續與E20深入合作，后續會深入走訪優秀環保企業，并形成系列思考文章，歡迎關注。

上篇請見：代維昭：組織變革是環保企業下一波發展重要驅動力（上）

05 行業困局對C方陣和D方陣企業挑戰最大，如果組織變革能成功，機遇也最大。

如果說對A和B方陣企業而言，行業困局倒逼組織變革意味著巨大的壓力，對C和D方陣而言行業困局可能意味著生死。因為A和B方陣畢竟還有強大的資源、資本做支撐，能熬住，但隨著BOT項目越來越少，業主對價格越來越敏感，客戶不斷傳遞政府的回款壓力，這幾個因素疊加到一起，對技術、組織能力不強的C、D方陣企業很可能是致命的打擊。

“剩者為王”：只靠所謂“關系”能活著的C、D類企業將越來越少，隨著未來競爭加劇，行業加快優勝劣汰，剩下競爭力強的企業會通吃整個市場。所以說，挑戰大，機遇也大。

C方陣的組織變革方向，主要在于產品化和收入結構優化。

這個方陣的典型案例是金科環境和天地人環保。

金科環境是我在E20負責咨詢業務時一直保持緊密合作的客戶，是科創板上市的國家高新技術企業，團隊技術積累非常深厚，市場定位于“水的深度處理和污廢水資源化專家”。張總是特別善于創新的企業家，心態上也很開放，我們都對探索組織創新充滿興趣。

C方陣企業的發展煩惱，用張總的話來說就是：“作為一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的時候，不管日子過的多么好，第二年一切營業額都要從零開始，重新做業務。”

近期金科主推的“新水島”產品很好地滿足了客戶需求，得到市場熱捧。“新水島”，就是以產品思維徹底顛覆傳統水廠的工程模式，立足于金科多年運營中研發的數字孿生這個核心技術，將全廠的設備、設施和構/建筑物集成為一個產品化的智能機組，占地小、可移動、智慧生產、無人值守。

以我對金科的理解，“新水島”產品其實是金科這些年厚積薄發的產物，“新水島”僅僅是系列產品的開始，這些都源于金科多年來在組織體系上的持續耕耘：

一是在技術研發體系上，金科在市政供排水、工業廢水、二次供水、智慧水務等多個領域都做了深厚的技術積累，而且這些技術互相交叉組合，產生新的技術，并根據不同細分市場的需求形成針對性的產品；

二是在組織架構創新上，金科分別在投資、建設、運營和服務四大板塊分別成立十多個小型事業部，強化獨立核算和內部競爭，技術研發、市場品牌等作為集團中臺統一做好賦能，這幾年磨合下來取得了相當不錯的效果，獨當一面的人才也不斷涌現。

2018年我在韓都衣舍負責“小組制”優化工作時，張總就專門找我探討如何在金科用小團隊的方式進行組織創新，這些年看到金科能成功借鑒先進的互聯網企業組織模式，我也覺得特別欣慰。

三是在營銷生態體系構建上，金科跟行業平臺、各地戰略伙伴形成良好的市場合作機制，共同開拓市場。

因為有以上堅實的組織體系做支撐，金科在工業領域的業務收入以及運營業務的收入都快速增長，所以金科在當下的行業困局之下并不被動，張總對金科未來的持續增長和環保行業內的領先地位充滿自信。

天地人環保的組織變革是在2016年開始謝總成為總經理后帶領團隊一步步完成的。天地人環保是一家老牌環保公司，從垃圾滲濾液處理業務起家，2017年一度連工資都發不出來，但短短五年，現在已經成為制藥廢水處理領域領跑企業，且在國有控股股東支持下發展勢頭很猛，現金流也比較充沛。

事實上，天地人環保這些年有點“命運多舛”的味道，控股股東從國中水務到錦江環境再到魯信集團，在這種公司巨變下還能成功完成組織變革，真是很佩服謝總。正如謝總自己說的：企業家必須要經歷過生死之戰！

戰略管理上，天地人團隊立志要“重新定義環保公司”，堅決把戰略重心從市政轉向工業領域，主動服務于先進制造業。

組織落地上，我覺得謝總團隊有四點值得C方陣企業參考借鑒：

一是積極擁抱變革，2017年在公司資金極度緊張的情況下還想方設法用投資的方式拿下科倫藥業首個萬噸級制藥廢水項目，一戰成名，也奠定了這個領域的江湖地位；

二是善用混合所有制整合國有股東資源，通過借力魯信迅速提升公司整體資金、品牌等實力；

三是大力在研發體系上創新，投重金成立研究院，并創新行業組織、高校、企業三方協作的落地型研發模式，在多個工業領域進行技術儲備，2022年成為國家專精特新小巨人企業；

四是堅持變革過程中“班子文化一定要正”，變革充滿各種不確定，只有充滿正氣的高管團隊才能帶領大家在變革路披荊斬棘，越挫越勇。

D方陣的組織變革方向，主要在于打造極致性價比和生態化營銷體系。

這個方陣的典型案例是景津裝備。

景津裝備在環保裝備類標桿企業，疫情三年也保持了較好增長，2022年壓濾機收入近60億，市場占有率非常高，多個細分領域甚至高達70-80%。

個人認為，景津裝備亮眼的市場表現背后有三個核心組織能力支撐：

一是大力整合研發、供應鏈和生產體系，打造高性價比、有特色的壓濾機設備，并用這個優勢迅速鋪到各市政及各細分工業領域；

二是著力打造“景津”品牌，讓客戶感覺采購壓濾機時必須要對比景津的產品和價格，甚至擔心如果不采購景津的產品出了問題會被追責；

三是積極建立各業務領域代理人營銷體系，通過良好的機制設計充分用好各領域營銷資源。

值得關注的是，用好智能化技術能有效提升C、D方陣企業的產品競爭力。最近，我們也觀察到，E20也投入強大的專業團隊與百度形成戰略合作，助力行業不斷推進產品化和智能化，相信這個方向有非常廣闊的市場前景。

C方陣和D方陣企業基本都是民營企業，普遍政府資源少，組織能力弱，組織變革的難度也就格外大，這一點我特別能體會到。但沒其他辦法，這兩類企業未來只能依靠不斷提升組織能力，回歸企業基本功，在未來殘酷的市場競爭中不斷強大。

這幾天王寶強特別火，我對他的一句話很有感觸，他說：我這人沒有攻擊性，但如果想踩我，不管多少人，都踩不死。我覺得這也許可以成為我們C、D方陣企業應對當下行業困境進行組織變革時的一種良好心態吧。

06 有效的技術創新和制度創新是組織變革成功的關鍵。

在組織變革中，不管國企還是民企，都要回歸企業發展的本質，就是要有好的產品或服務。

而你的產品或服務背后必須有好的技術支撐才有競爭力，因為只有這樣才能回答那個經典的戰略問題：“這個賽道很好，但為什么是你？”

不知你是否觀察到，90%以上的行業都內卷，但每個行業都有活的不錯的專業化公司；另外，我們可能有個共同的感覺：在這個極度內卷的大環境下，我們只能在自己資源最多，最擅長的領域不斷“專精”才能賺到錢。

所以，這幾年“專精特新”企業特別流行。粗放發展一去不復返，專業時代來臨，從國家、到企業到個人，其實都需要走“專精特新”之路。要么成為專精特新（小企業），要么成為專精特新的集合（大企業），否則未來一定沒有出路。

國家科技強國的戰略意圖已經非常清晰與堅決，無法想象靠抄襲技術發展的民族能實現真正的復興。技術創新當然難，當然有巨大的不確定性，這是很多國企推進技術研發時越不過去的心結。

早在2018年，寧高寧在中化就明確提出必須轉向科技創新企業，有人問中化的科技創新有什么基礎？為什么你能成功？寧總的回答讓我震撼，他說：“沒有基礎，只有決心！”從此，中化沒有研發的業務不做，沒有研發的公司不投資，就這樣，幾年下來真的成功實現了科技創新體系的組織變革。

找到自己的熱愛，其實“專精”也沒那么難，因為熱愛會讓你感覺不到苦與累，相信這一點我們個人都有切身體會。就我個人而言，對跟優秀企業家探討組織變革之道、共同推進組織變革特別有興趣，在這方面投入再多也能做到樂此不疲。

專精特新其實還有一個關于成長的有意思說法：人在自己擅長的領域不斷“專精”，但到一定階段，需要選一個相對“特新”的領域繼續“專精”，這樣才是真正的成長。企業同理，組織變革也是在不斷選擇“特新”的領域進行“專精”的過程，實現成長的過程。

環保行業里的制度創新，仍有巨大紅利空間。

管理很簡單，就是把“要我干”變成“我要干”。

現有BOT項目里的調價機制基本都是成本加成法，這個機制本身就不支持A、B方陣企業在項目運營過程中進行真正的技術創新；這個機制在項目投資建設時是合適的，在從投資建設時代全面進入運營服務時代后，如果還沿用這種逆市場化機制，結果對業主和服務方就是雙輸，反之優化機制則會雙贏；

很多國企和民企都還沒有建立有效的激勵機制，良好的混合所有制制度設計與實施，將會激活一大批國企與民營團隊，宋志平的新書《共享機制》值得一讀；

制度創新上，E20環境平臺也是一個很好的案例。E20從2013年開始建立合伙人制，這個制度創新吸引了大批優秀人才的加盟，這也讓E20十年來一直保持行業絕對領先地位。我作為當年這個組織變革的重要推動者，也引以為豪。

最后的話

組織變革是有專業方法的，以后我們專題再聊，最近讀沈祖蕓老師寫的《變革的方法》，感覺不錯，推薦你有空可以讀讀。

關于企業在組織變革中的心態，最后再啰嗦幾句：

1、變革態度上，要有“決心”和“信心”。行業困局是危也是機，不管A、B方陣的壓力戰，還是C、D方陣的生死戰，都是企業積極推進組織變革、“向內求”的良好契機，團隊要形成共識，不是變不變的問題，而是怎么變的問題，同時要堅信變革會給企業帶來正向價值，積極擁抱變革；

2、變革思路上，要有“專心”和“開放心”。每個企業的資源都是有限的，首先要找準變革的方向以及自己獨特的優勢找到自己最擅長的能力進行針對性變革突破，變革就成功了一半。再就是高管團隊要打造學習型組織、生態型組織，善于以機制創新方式整合外部具有類似價值觀的優質合作伙伴，會大大加速變革進程；

3、變革過程上，要有“核心”和“耐心”。組織變革過程是高管團隊一起修煉的過程，變革最終能否成功，打造以企業家為核心的優秀高管團隊是最重要的因素，這是組織變革這個雪球最堅實的內核。組織能力建設不可能一蹴而就，是慢功夫，要有耐心，不要高估一年的變化，但更不要低估三，五年后的變化。

視野所限，時間所限，一定還有很多優秀的組織變革案例沒來得及挖掘與整理，篇幅所限，提到的這些案例也沒能充分展開，我會瞄準這個方向，繼續做研究，繼續與你分享。

研究環保行業的組織變革，助力優秀企業的組織變革，是我的使命，希望未來有緣與你一起探討組織變革之道，為行業破局、企業升級盡一點綿薄之力。

作者簡介

代維昭，北大縱橫高級合伙人，戰略及賦能型組織專家，E20特邀研究員。曾任北大縱橫技術委主委，E20高級合伙人，董事，韓都衣舍電商集團首席戰略官，高級副總裁。多年來以推動企業變革與成長為使命，致力于環保行業組織變革的研究與實踐。

編輯：李丹