真實創業故事：做不來恐龍，做螞蟻就好

時間：2024-01-22 10:08

來源：綠谷工作室

作者：綠茵陳

（1）聚焦在一些其他環保公司不太會去的、發展較晚的地方，如東北，內蒙，四川西部的藏區。也做一些高附加值的工業水站的工程和運維，如一些醫院和工廠的小型污水站；

（2）抓住環保督察帶來的一些機遇，做一些使用一體化設備的應急治理項目；

（3）D開始創業時，恰逢PPP如火如荼，她帶領團隊抓住機會，也做了一些PPP項目的咨詢工作。

她所做的咨詢不是簡單的PPP兩評一案的商業過程咨詢，或者傳統意義上的科研設計類咨詢。D的強項是運作項目，但是沒有強大的資本，所以就幫一些新進入環保行業的企業，以他們的身份去運作PPP項目，由這些企業投資，D的公司分包其中一部分工程。一般2萬噸的污水處理廠有兩個億左右的投資，能夠分包出來幾千萬的合同額。

（4）另外D以自有資金做了一些小的BOT項目投資——當然這都是2018年之前的事情了，每年能穩定地獲得一些現金流，支撐著她的公司在疫情三年中生存下來。

在2017、2018年的時候，D的公司合同額一年就有兩個億，營收大概在7,000萬，凈利潤大概有1000多萬。

有一個大公司當時想收購D的公司，談了之后，D沒有答應。現在說起來，她覺得后悔，認為那時對自己認識不足，對風險預估也不夠。

他們團隊自己估價蠻高的，差不多4000萬，想直接賣一部分股權，團隊還繼續做這個公司，大公司不是這么想的，說只給一部分錢，大概1000多萬，但是每年給D的公司輸送6個多億的合同額。當時D和團隊不理解，就沒有答應。事后想想，她認為大家沒有往更長遠的方向去看。

一直到2018年，D的公司都發展得蠻好，但是2019年左右，發生了很大的變化。

首先是PPP的國家政策導向變了，D所服務的幾個大客戶業務收縮，都不再投資。很快，大客戶自身難保，資金鏈斷裂或者是違約。

D的公司還和一家大客戶產生合同糾紛，雙方打起了官司，雖然最后D的公司勝訴、和解，但也折騰了大半年。

本來發展得很好的公司就這樣突然走上了下坡路，雪上加霜的是政府的違約。

比如，北方某省有一個比較大的工業園區，原定由政府和D的公司合資，共同做一個零排放項目。

政府的支付能力還可以，稅收當時蠻不錯，D的政府資源也很好，公司通過正規的招標進入，投了五六千萬，拿到了五年的運營權，因為是零排放，一年的運營費大概就有3000多萬，這是一個收益率很好的項目。

但是后來政府違約，項目沒有了，工業園區把不達標的水就直接引到旁邊的一個市政污水處理廠里勾兌、排放。這是違法的，但是它就這么做了。在其他省份，也有一兩個類似的項目違約。

D的公司就這樣被拉到谷底。因為之前的那些小型業務畢竟支撐不了一個有三四十人規模的公司。

而且剛開始創業的D和團隊，都是業務高手，但在管理方面有些生疏，團隊工資也高，管理費一年一睜眼就要1,000萬。

D當時還有一個地產客戶，這個客戶建設工業園區，每一個園區配套一個污水站，一個合同一兩千萬，D做了三個項目，有40%的利潤。

但是地產公司給D支付的都是商業承兌，不是銀行承兌，直到現在，賬上還趴著200多萬的商業承兌。

最艱難的時候，D的公司背了大概兩三千萬的債務。自己公司欠別人的，與此同時政府也欠D的。整個2019年到2020年，D的公司就面臨著各種的打官司、各種的違約。正好又趕上疫情，D覺得這樣不能持續。她認識到她和團隊的市場開拓能力強，但是不善于做經營管理，包括工程項目最初的利潤都很好，但在管理過程中被吃掉了。

為了生存，公司開始業務轉型，砍掉一些項目，遣散大部分人員，留下來幾個還在收費的BOT項目，以及一些已經建好并在做運維的工業污水站。

D的團隊強項就是項目運作，有頭部企業資源和各種工藝包方面的經驗，現在就主攻這方面的業務，他們稱之為“市場增量”。

主要模式是跟頭部企業合作，這些企業每年有新建、擴建項目，D的公司就幫助它們搞好項目策劃、保證投資收益、優選總包方和供貨商，保證各方都有合適的利潤。

創業幾年，一度負債3,000萬，但D的公司現在已經基本還完欠款。她說，挺感謝這些年豐富多彩的人生經歷。“最苦的時候就是咬牙扛過來了，沒法跟人說，說了別人也不會理解。”

她認為，吃過的苦都是值得的，不然你永遠不會成長，只會去抱怨別人。以前打工的時候會說老板怎么都不給機會，現在回頭看，當你自己坐上那個位置，就開始理解以前領導們、老板們的做法。

業務聚焦以后，現在每年有大概三四千萬的營收，有不錯的利潤，因為沒有太多的硬支出，主要是人工成本。

D認為現在的業務模式仍是夾縫求生。

她不停篩選整個環保工藝流程上的各種工藝包，她所使用的產品一定是最優的，如污泥處理，脫水機用到板框、疊螺，包括一些新進品牌，她都能跟做得最好的一兩家合作。

綠谷工作室

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編輯：李丹

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