9月3日，法國蘇伊士集團宣布與歐洲最大的天然氣網絡運營商——法國燃氣公司(GDF)合并，該合并案將法國燃氣蘇伊士集團推上了歐洲最大的能源服務提供商的寶座，法國燃氣蘇伊士集團成為全球最大的能源企業之一、全球三大公用事業上市公司之一。

　　而作為被合并后所唯一保留的環境業務資產，蘇伊士環境集團不僅將獲得強大的股東支持，還有望通過IPO直接從金融市場募集資金。

　　而在中國國內，公用行業的重要領域——水務行業正卷入“外資高溢價收購陰謀論”的爭論。在國內眾多地區水務資產轉讓項目中，包括蘇伊士、威立雅等外資巨頭因頻頻依靠“高溢價收購”策略成功競標而飽受非議。

　　面對這場爭論，目前中國水務行業最大的外資服務提供商蘇伊士有何看法？從上世紀70年代，蘇伊士環境集團便開始在中國的水務領域進行投資。通過旗下合資公司“中法水務”，在16個城市成立了21家合資企業，進行自來水及污水處理服務。還通過旗下水處理專業公司“得利滿”在國內陸續獲得170多個水廠項目。

　　9月16日，蘇伊士集團全球副總裁、蘇伊士環境集團CEO舒賽德(Jean-Louis Chaussade)來華參加第三屆環境與發展中國論壇，本屆論壇以“水：中國21世紀可持續發展的命脈——水污染防治的緊迫性” 為主題。會議期間，舒賽德接受了本報記者專訪。

　　“我們將通過中國政府對水務、廢料處理、能源等各領域市場的開放進入中國市場并快速擴大我們的在華業務。”舒賽德說。他認為，合并案將會給蘇伊士環境集團“帶來更多的合作機會”，但其中國戰略將“維持不變”。

　　不做過度投資“溢價王”

　　《21世紀》：近年，在中國國內眾多地區水務資產轉讓項目中，外資巨頭因頻頻依靠“高溢價收購”策略成功競標而飽受非議。作為目前中國最大的外資環境服務提供商之一，蘇伊士環境集團如何看待這場“溢價爭奪戰”？

　　舒賽德：必須要說明的是，在針對這些地區水務資產進行收購時，蘇伊士環境集團下屬各參與競標的合資公司也是承擔溢價的。但是，相對于那些曾報出過不切實際的高價格而奪得項目的競爭對手們來說，我們顯得更理智一些，所有報出的價格都在我們嚴格的控制范圍之內。

　　水務行業是擁有社會公用事業特殊屬性的行業，關系到國計民生，而且是由政府來主導價格的，因此我并不認為水價將會很快上揚，或者可以上漲到某個非常高昂的價格。單就這一點來看，為了維持公眾的利益和信心，我們在參與某個項目投標時，可能會因多方面的資產評估和考量而承擔一部分可控范圍內的溢價，但總的來說不會為了奪得一個項目而報出高到離譜的價格。

　　《21世紀》：但據目前國內各運作項目的情況來看，你所指的競爭對手們“不切實際的價格”其實包含了他們對水資源和城市前景的定價、運用資本以及使用關聯或非關聯交易來進行成本轉移攤薄風險的綜合報價。就像7月18日蘇伊士剛剛奪得的上海化學工業區危險廢料焚燒處理項目，也是因為之前你們一直為該工業區提供水處理服務才優先獲得的，就這一點來說，你是否還認為其他競爭對手的溢價沖動只是出于“不切實際”的競爭？

　　舒賽德：這個問題很復雜。簡單來說，運作一個項目的重點還是主要看項目本身，而且由于水務事業的特殊屬性，我們不能為了其他因素就進行過度標價。

　　在實際運作中，在政策法規允許的范圍內，很多項目在運作過程中的確會產生如你所說的一些關聯或者非關聯交易。但關鍵在于，公司必須衡量清楚，某些可能發生的關聯項目在實際發生時將會與投標時所預估的成本和投入產出比例上產生差異，而這是不利于公司對項目獲利能力的掌控的，容易發生單個項目的過度投資。因此，我們傾向于更理智和沉穩的投資方式。

　　希望在中國每年都能增加2-3個合資項目

　　《21世紀》：目前中國水務市場的競爭非常激烈，面對其他更富進攻性的外資巨頭以及日益成熟的中國本土公司，蘇伊士是否還能一直保持這種“理智”？你們的競爭策略是什么？如何獲得更多的市場份額？

　　舒賽德：市場占有率其實并不代表著一個公司業務的增長。雖然市場占有率是一個重要指標，但在我們中國戰略的3大指標當中，并不包含市場占有率。我們更關心如何進一步提高獲得項目中所提供服務的質量、如何進一步開拓業務并保持持續增長，以及如何保證我們在單個項目中的利潤率并擁有長期獲利能力。

　　對于蘇伊士來說，如果你問我們會不會在中國保持持續增長，我可以肯定地告訴你，會。而且，會保持持續而快速的增長。

　　中國在整個蘇伊士集團的業務比例還是比較小的，目前我們主要業務還是來自歐洲。在去年蘇伊士環境114億歐元的營業收入中，歐洲市場占了79%。包括中國和澳大利亞在內的東南亞的利潤額在整個蘇伊士集團的比例還不高，占蘇伊士環境集團的5%-6%，大約在6.5億歐元左右。但現在我們已經是中國水務行業最大的私營供應商。

　　我們相信中國是一個非常有潛力的市場，相信蘇伊士環境在中國業務的增長，會比中國市場的平均增長速度還快。

　　從現在開始，我們希望在中國每年都能增加2-3個合資項目。

　　《21世紀》：能否舉例說明，蘇伊士對于單個項目是以什么方式來控制你們的利潤率的？

　　舒賽德：針對利潤率的管控分為兩部分，一是事前管控，一是事中管控。

　　從預備介入一個具體的項目之前，我們就會對這一項目做一個詳細的評估預測，包括評定這一項目可能獲得的利潤，以及在利潤率控制范圍內我們可以報出的價格。評估結果出來后，我們才會進行投標。當然，我們也希望能夠拿到一個好項目，但是絕對不要過度投資。這是事前預測評估階段。

　　拿到項目之后，就是盡我們所能，以最有效的方式提供最優質的服務，達到最高的滿意度，希望通過這樣的服務能夠得到所有的回款，并從客戶那里收取相應的服務費用，通常這樣單個項目能夠達到我們預設的獲利能力。

　　不過，在中國有一個比較棘手的問題是會有政策風險。因為國內的水價不是由服務提供商自行調整的，有時會成為影響我們掌控利潤率的一個難題。

　　合并后中國戰略不會發生變化

　　《21世紀》：按照9月3日蘇伊士集團與法國燃氣公司達成的合并協議，蘇伊士環境集團將從中剝離進行IPO，面對眾多國際投資集團以及最大競爭對手威立雅對這部分資產表達的強烈收購意向，蘇伊士環境集團如何保護自己不被惡意收購？其中國戰略是否會發生變化？

　　舒賽德：蘇伊士集團和法國燃氣集團合并后，蘇伊士環境集團仍將是這個集團的一部分。合并后的法國燃氣蘇伊士集團仍然會是蘇伊士環境集團的最大股東，擁有35%的股份。同時，原蘇伊士集團的大股東還將持有蘇伊士環境集團12%左右的股份，總持股比例大概在47%左右。集團目前并沒有賣掉我們的意圖。盡管我們的市場是自由開放的，任何人和集團有收購意向都可以提出，但如果不得到大股東的支持，任何收購都將是非常困難的。

　　另外，跟法國燃氣公司合并之后，我們的業務強項將增加能源部分，是實際意義上的強強聯合，這有望進一步加快我們在世界各地的業務部署。

　　至于中國市場方面，合并案將會給蘇伊士環境集團帶來更多的合作機會。我們將會更快更多地爭取到中國各地的多領域項目——包括水務處理項目、廢料處理項目以及未來的能源項目。我們的中國戰略一直以來都是一樣的，今后也將維持不變。

編輯：全新麗