環境產業CEO特訓班三期于7月28日在京開啟，特訓班上，E20一般合伙人李謙子代表E20研究院咨詢部做了“合伙人制度及企業股權激勵”的主題分享，其中，萬科、阿里、華為、芬尼這四個極具代表性的企業案例，引發了當期學員的積極反饋與深度討論。
E20高級合伙人、研究院執行院長代維昭特別看重本次咨詢團隊研究的現實意義：“環境產業的效果時代倒逼環境企業的市場化轉型，而越市場化的企業越看重團隊的價值。環境產業正值風口，在我們與企業深度溝通的過程中，如何打造團隊支撐企業快速發展，這幾乎成為每一位企業家最為關心的問題。因此，咨詢團隊通過深度研究經典案例，提煉適合中國環境企業的合伙人及股權激勵方法論，為企業家打造團隊提供相關管理借鑒，從而推動企業升級、產業轉型，這也是E20環境平臺的使命所在。”
這次為大家分享環境產業CEO班的經典案例是萬科事業合伙人制。
萬科——事業合伙人制
2013年雷軍曾問郁亮：你的房子價格能不能降一半？在此之后，郁亮也表示擔心房地產行業出現類似小米的模式，以互聯網思維打亂現有行業模式，在此之后萬科高管密集地拜訪了四家先鋒企業：騰訊、阿里、海爾、小米。最終在2013年股東會上，郁亮說了這樣一段話：“傳統企業應該做的不是遠離自己熟悉的領域，而是理解新的規則，尋找新的伙伴，運用新的工具將原有做的更好，這就是我的答案 ”。也是在這次會議上，萬科提出了備受爭議的那句話——“掌握自己的命運。”
萬科是典型的大眾持股公司，流動性很強，容易在二級市場被舉牌或者惡意收購，前有 “君萬之爭”，后又有 “萬寶之爭”，都是萬科被狙擊的典型案例。
“君萬之爭”已塵埃落地，但難忘王石帶領當時的董秘郁亮創下了中國證券市場的第一次停牌，而當下無論 “萬寶之爭”結局如何，我們都不能夠否認合伙人制曾推進萬科后來的跨越式發展。
萬科的事業合伙人制度的核心內核為三大機制：分享機制、發展機制、管理機制。
1 分享機制（人才與資本）
2014年4月23日，萬科召開了合伙人創始大會，共有1320名員工通過萬科資產管理計劃(又稱金鵬計劃，如下圖）率先成為萬科的首批事業合伙人。
金鵬計劃后來成為很多企業打開合伙人制大門的范本，因為里面融入了復雜合伙概念、信托概念、杠桿概念（14.1億撬動資金48.8億），這也僅僅是萬科事業合伙人制度的第一步曲。在做事業合伙人持股計劃的分享機制時，萬科認為目前現有的合伙人制度更多強調的是共享、共創，但落實起來最難的是共擔。為了讓內部更多人加入萬科事業合伙人，在分享機制方面，萬科還設定了項目跟投制度，跟投模式包括個人名義、公司名義、直接認購基金、基金名義，代持等模式。
2 發展機制（人才與組織）
在“事業合伙人制”的基礎上，基于“城市配套服務商”的發展定位，公司鼓勵內部員工創業——即小草計劃，員工創業需符合城市配套服務商的定位，有益于萬科生態系統，輕資產、技術類、服務類項目優先。萬科將為創業員工提供數額不等的資金作為項目入股，并提供合作方、專家等資源支持，股權結構萬科40%，外部60%。
3 管理機制（人才與上司）
針對傳統企業的層級臃腫、部門間壁壘森嚴，在組織架構上，萬科以扁平化取代傳統金字塔架構，通過臨時組建時間合伙人的方式，推動工作任務的開展。進一步打破傳統架構中依靠層級和權力來開展工作的習慣。
以上研究內容由E20咨詢的小伙伴們共同研究！
編輯：葉馨
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