導讀：從省級環保企業發展到在國內外享有盛譽的上市公司，云南水務的發展定位在不斷調整演化，在“國內首家PPP模式上市公司”的標簽之外，“云水模式”已走出更遠。就公司當前發展思路及未來戰略調整，中國水網專訪了云南水務總經理于龍。

自去年5月上市以來，云南水務持續吸引了業內資本及企業的密切關注。今年4月，云南水務交出首份上市年報，實現營收約15.58億元，同比增長41.6%。從省級環保企業發展到在國內外享有盛譽的上市公司，云南水務的發展定位在不斷調整演化。在“國內首家PPP模式上市公司”的標簽之外，“云水模式”已走出更遠。就公司當前發展思路及未來戰略規劃，中國水網專訪了云南水務總經理于龍。

成為城市環境綜合服務商

于龍回憶：“以前為避免成本過高，通常去二線、三線城市投資，積累了經驗和資本，上市后才逐漸進入大城市。”

截至2016年6月，云南水務公司總資產約133.54億元，已將業務延伸到全國市場，并在東北、華北、華東、西北及西南地區發展形勢良好，業務輻射到了香港、泰國、馬來西亞、印尼、北京、新疆、山東、江蘇、貴州、哈爾濱等地區。目前，云南水務下設140余個參控股公司，供排水處理總規模約419.6萬噸/日，固廢處理總規模約133.2萬噸/年。

在持續拓展業務、擴大市場份額中，云南水務確定了未來幾年公司的發展定位——成為中國領先的城市環境綜合服務商，涵蓋原水、供水、污水、餐廚、垃圾填埋/焚燒等多領域一攬子業務，多個抓點建設大環保平臺。于龍介紹：“目前，云南水務已開始涉足污泥、醫療廢棄物、危險廢棄物等領域，并就目前的綜合采購政策進行試點，已建的幾個垃圾發電廠也正穩定運營。”

攬進來

今年10月底，云南水務斥資1.37億美元收購Galaxy NewSpring Pte. Ltd.（凱發和三井合資公司）24個水廠，將Galaxy余下50%股權也納入了手中。

此前，云南水務就已有多次重大收購動作：2.2億元進一步收購云南正曉環保投資40%股權（2016.10）；1.58億元收購哈爾濱辰能工大環保科技股份有限公司75.51%股權（2016.4）；2.9億元收購哈爾濱國環醫療固體廢物無害化集中處置中心有限公司100%股權（2016.1）；2.93億元人民幣收購暉澤集團有限公司65%權益（2015.12）；3億元人民幣收購云南正曉環保投資有限公司60%股權（2015.12）；2.14億元人民幣收購寧德漳灣垃圾焚燒發電有限公司100%股權（2015.9）；4.16億元人民幣收購騰躍51%股權。

豐富的投資經驗，使云南水務對于挑選標的有著精到的眼光。對于這次全資收購Galaxy，于龍表示：“這次收的24個水廠都是優良的經營性資產，和PPP項目資產相比，有著明顯的優勢，且交易價格低于標的凈資產。此外，作為24個城市涉水項目的核心經營性資產，為進一步拓展投資奠定了基礎。”

這24個項目分布在江蘇、浙江、河北、安徽等地，收購完成后，云南水務得以擁有更均衡的業務組合及更大的國內地域覆蓋范圍，有效助益業務區域的拓展。此外，這些項目本身還有著可觀的拓展空間。于龍介紹：“目前，在廊坊、浙江等地的項目中，已陸續開展二期建設。在政府需要拓展投資空間和邊界情況下，這些優質項目有著絕對的天然優勢。”

走出去

在國內區域布局的同時，云南水務也正繼續著海外市場拓展。于龍認為，云南水務一直在嘗試結合政策“走出去”：

2012年開始，云南水務開始研究往東南亞、中亞地區走，2013年啟動與泰國的來往交流，到2014年，已有2個供水項目在清邁落地。去年11月，公司還以7000萬美元（約4.44億元人民幣）收購由馬來西亞上市公司IRIS CORPORATION BERHAD控股的位于泰國普吉島的垃圾發電公司PJT TECHNOLOGY CO., LIMITED 100%股權和債權，成功落子泰國。目前，結合“一帶一路”政策方向，公司在印尼和新加坡的交流合作正有序推進，在海外市場已開始享有聲譽，聚集了良好的口碑及一批支持者。

在海外市場拓展中，于龍深刻感受到港股平臺的巨大助力。選擇港股上市，初衷僅是將其作為引入外資的平臺，如今，在對印尼、泰國等海外市場的擴張中，發揮了巨大作用。上市一年多，于龍感慨：“以前想到，但是沒法做的，現在都可以做了。上市是艱苦的過程。全靠股東支持、政策支持和團隊努力。團隊在其中也終于百煉成鋼，經過洗禮，對法律法規、內控管理、與資本市場如何對接理解更深刻，也更加專業。”        

差異化競爭在于細微的差異

在于龍看來，面對業內諸多強手，構筑自身競爭力的思路在于“細微的差異”。“同質化競爭趨勢已經十分明顯，從大的方面來說，在于品牌效應、市場拓展能力和資金成本，投射到細節層面，僅僅是比旁人多想一點點。所謂的差異化競爭，不是絕對的不同，而在于細微的差異。”

多年發展中，云南水務參與投標的經歷并不多，在手項目以合作為主。“我們很早就開始琢磨發展模式，嘗試成為‘二業主’。云南水務善于為政府做提供專項規劃和環保項目的專業化運營管理，同時與政府的深入合作和專業化服務即能夠解決政府的現實需求又能有效地幫政府避免重復投資。由于每個地區有各自的特點，僅靠一個模式是行不通的，長期探索后，我們更能清楚地知道地方政府需要什么，每個地區有哪些差異性需求，替他們考慮周全。”

“那時PPP概念還沒有在國內普及，而我們做的恰是以政企合作的模式組建合資合作的平臺，有針對性地建立投、融、建、管一體化運作的PPP平臺，而且收效很好。在‘前PPP時代’，我們自己已經干了好幾年。直到PPP成為政策，我們才被重新認識。前期積累了豐富經驗，于是模式得以很快復制，公司也較早實現了混合所有制改革，一路依照既定目標堅定地上市和擴張。”

編輯：李姝樂