導讀：今年大量PPP項目相繼落地，政府方督促項目公司在組建之初即搭建科學的項目建設管理體系，并探索實現建設期有效的監管方式，有利建設項目管理體系和過程監管模式的標準化，從而促進PPP項目持續健康發展。另，本文是作者唐鳳池關于PPP的第二篇深度思考文章，在此與讀者共享。同時，本屆征文大賽正在火熱進行中，歡迎大家關注參與，詳情請點擊文末鏈接。

一、 加強PPP項目建設期監管的必要性

傳統工程建設項目采用目標導向，強調過程控制、塑造過程精品;過程是精品，結果必然是精品。PPP項目強調結果導向，采取付費與績效考核結果相關聯的方式，促使項目公司完成投資、建設、運營的預期目標。PPP項目一般在實施方案、合同中會對監管的方式和內容提出原則性的要求或約定，從監管時間上來說有事前、事中、事后監管，按監管主體區別有政府、第三方、金融機構、公眾監管。但是，在實際工作中很多PPP項目的建設期監管未得到應有的重視，普遍認為完全由結果導向就可以制約項目公司，認為待項目竣工驗收合格、進入運營期后，通過績效考核結果與付費掛鉤，“你干不好，我不給你付費”。這種情況勢必留下后患，甚至引起合同糾紛。

舉個例子，好比是家庭教育——孩子學習。如果家長平時對孩子的學習不管不問，只是將期末成績與生活費掛鉤，成績不好扣減下學期的零花錢或生活費，甚至還可以打屁股;平時完全由孩子自己自主管理。這種模式也許對有上進心、自制力強的孩子沒有問題，但是對與一些缺乏上進心和自制力的孩子來說，恐怕效果不會好。正常情況應該一方面發揮孩子的主觀能動性，鼓勵孩子自主管理、自主學習。另一方面應該加強過程監管，要把控孩子平時的學習生活是否是一個學生應該有的正常狀態;如果他平時學習有計劃，學習、鍛煉、娛樂、休息時間安排合理，精神面貌、身體狀態都不錯，那可以少干預;如果整天泡網吧或者沉迷于網絡游戲，或者與社會不良少年交往，家長必須及時干預、糾偏。PPP項目同樣如此，在強調結果導向的基礎上，應加強過程監管。目前PPP項目的社會資本多是施工單位，同時又主導項目公司(建設單位)。一些施工單位在項目管理水平方面類似于“缺乏上進心、自制力差的孩子”，即使在傳統工程建設項目領域，項目管理水平也不高。況且術業有專攻，不同參與方的項目管理角度、范圍、內容都不一樣，政府的實施機構、政府的出資人對建設單位的項目管理，一般來說并不在行;施工單位熟悉施工項目管理，以施工單位為主體的項目公司對建設單位的項目管理同樣也不在行。這種情況下，如果忽視過程監管，后果可想而知。

因此，筆者認為，加強PPP項目的建設期監管非常必要。

二、 “過程控制”與“結果導向”的關系

很多人認為“過程控制”與“結果導向”是兩種不同的管理模式，二者選其一。筆者認為，就PPP項目而言，“過程控制”與“結果導向”不是二選一，而是一個硬幣的兩個面。“結果導向”是從政府方的角度來說的。對于項目公司而言，ppp項目的“結果導向”并不意味著項目公司本身也要“結果導向”;項目公司作為項目的建設單位，還是應該和傳統項目管理一樣，以目標為導向，將目標分解，采取針對性措施，加強過程控制，實現項目各項管理目標。

三、 建設期監管中政府方的角色定位

傳統建設項目，政府方過去大多是成立指揮部、基建處去進行建設單位的項目管理;現在PPP項目則政府方自己不直接做，而是交給項目公司來做，身份由運動員轉變為裁判員、技術代表;政府方不是不管，是管的方式發生了變化。

政府方相關人員應清晰的指導自身角色的轉變，既不能越位又不能缺位。既不能像傳統項目那樣行使建設單位職責，甚至是家長式作風、大包大攬;也不能聽之任之，不聞不問。如同籃球比賽，當球員們在場上正常對抗、有序競爭時，裁判員不能當場上的主角、亂吹哨，不能與球員爭戲份，要把舞臺交給球員;當場上出現混亂苗頭、甚至火藥味十足的時候，裁判要及時把控局面，將問題扼殺在萌芽之中，保持比賽的流暢性。

四、 做好建設期監管需具備建設項目管理知識

要想做好監管，先得會管;要想會管，先得會做。作為一個PPP項目建設期的監管者，先要掌握PPP建設項目管理一般規律，得先知道一個正常的PPP建設項目管理，應該做什么內容。如同籃球比賽，裁判員、技術代表雖然不是運動員，但應該會打籃球，參加過比賽，了解籃球運動的規律，知道哪些動作是合理的、哪些是違例、哪些是犯規，才能吹好比賽，使得比賽公平、流暢。很難想象一個不會打籃球的人能夠當好籃球裁判。球迷朋友肯定看到過業務水平不行的裁判員對比賽觀賞性帶來的負面作用。

因此，PPP項目建設期監管者必須具備相關項目管理知識。項目管理是一門系統科學，其涉及范圍很廣，大到航天、探月，小到會議、請客吃飯，都是項目管理;工程建設領域的項目管理只是其中的一個分支;同樣是工程建設項目管理，不同的行業項目管理內容也有所差別;同一個工程建設項目，不同的參與方項目管理內容也有所不同，有建設單位的項目管理、咨詢單位的項目管理、設計單位的項目管理、監理單位的項目管理、承包單位的項目管理、供應商的項目管理等。

不同類型的PPP項目，建設期工作內容有所不同，但很多是共性的。這里，筆者根據多年的建設項目全過程管理經驗，結合PPP建設項目管理的一般規律，梳理出構建項目公司建設管理體系的主要內容。

五、 項目公司構建管理體系的主要內容

首先，要進行基于合同的工作結構分解，畫出項目公司的《合同架構圖》，包括：咨詢合同、勘察設計合同、監理合同、承包合同、市政合同、供貨合同、運營維護合同、融資協議、保險合同等，要理清這些合同的管理關系、界面關系、支付關系、先后關系。它是建設項目管理的綱領性文件，是后續很多工作的基礎性文件。

第二，每一個合同意味著每一項工作包;針對每一個合同進行工作分解，理清每一項工作之間的邏輯關系、計劃開始時間和計劃完成時間，可以形成《項目進度總控計劃》。需要特別說明的是，這個進度總控計劃不是施工單位的進度計劃，它是前期手續辦理、設計管理、招標采購、投資融資等內容的建設管理總控計劃。同時，建立項目業主單位的月/周計劃體系和建立項目主要參與方共同編制并執行的三級進度計劃體系(該體系包括項目進度總控計劃、項目建安及市政工程建設的各設計與施工方按照總控制計劃的要求編制的專業工作計劃、總承包方項目短周期工程綜合進度計劃)。

編輯：趙凡