2000年，北控水務在“做技術還是做投資”的戰略選擇問題上作出判斷。在堅持“做投資、做規模”十余年后，北控水務憑借存量項目的體量及資源優勢快速成長為水務行業的龍頭企業。近年來，隨著水務資產的持續積累，如何重新出發創新運作模式、如何在求規模的同時保持增長速度，成了北控水務思考的重心。

雙平臺戰略：脫“重”就“輕”，獨立成長

將原有業務拆為兩個獨立平臺獨立運作，是北控水務脫“重”就“輕”的方式。“雙平臺”指的是資產管理平臺與運營管理平臺，金融業務將被打包放進資產管理平臺，該平臺追求低風險與收益率;公司主體則輕量化為專注水務資產運營的運營管理平臺，投資僅以戰略性投資為主。一分為二后，“雙平臺”均實現了輕量化運作，能夠更好地適應PPP浪潮中快速擴張的需要。

周敏表示，中國水務環保領域市場正處在“資管方”和“運營方”逐步成熟與分化的關鍵時段，“雙平臺”戰略是北控水務經過原始積累后的必然選擇，也是市場發展分化的顯著趨勢。

資產管理平臺的依托主體是北控水務下屬的合資公司北控金服公司。周敏希望，“通過成立資管平臺，運用新的增長模式，北控水務能突破重資產增長的瓶頸，促進集團規模的高速擴張、資產的超常規增長以及盈利水平的大幅提高。”

在周敏的構想里，北控金服將被培育成為一個獨立的資產管理平臺，通過基金、資產證券化等手段，不僅能為現階段的北控水務解決高速發展帶來的融資壓力，在遠期還能建立多產業投資能力和獨立運作能力，為符合既定條件的項目，甚至是對手主導的項目提供資金支持，這與當前市場資金選行業、看團隊、看財務數據的挑選方式完全不同。

資產管理平臺與運營管理平臺之間的關系是戰略協同、戰術配合、互為支撐、互相促進。二者發展進度較為一致，“共生”關系較為明顯：資產管理平臺為運營管理平臺提供資金保障，而運營管理平臺中的優質資產可以通過金融手段實現輕資產化，為資產管理平臺提供有力的管理支撐與業績保障。循環回來，有了足夠的資金規模，從重資產向輕資產轉變的能力也會更強。“未來，資產管理平臺對外服務后，會有自己的一套盈利模式，其發展速度會超過運營管理平臺。‘雙平臺’將能夠獨立運轉，減少交叉。”

周敏表示，出于資產管理平臺的長遠發展需要，前期的投資項目不能出任何問題。為此，在項目的挑選上會有嚴格的標準：未進入PPP項目庫的肯定不投，入了庫的也要嚴格審查。因此，相比于PPP市場的快速發展，周敏倒是希望北控水務的PPP項目投資更加謹慎穩健，以抵御減少項目風險。“把資產管理平臺做大規模固然重要，但資產管理的有效性更加重要。”

生態合作：共同追求“次優”解

春節期間，周敏在朋友圈寫道：“談戰略之前要首先談生存。”生態合作之于北控水務，與其說是發展戰略，不如說“生存需要”更為恰當。

如果不是因為PPP，北控水務或許不會考慮生態戰略，而是更傾向于水務資產并購。在政府逐步重視環保，監管標準不斷提升，而PPP又帶來生態盛宴等大環境下，環保產業競爭加劇，項目綜合性強，資金凈額大。產業關系從上下游、甲乙方過渡到了利益共同體。構建共贏的生態、實現產業全能高手到結構化供給改革，成了多數大公司的戰略選擇。

為適應市場需求，北控水務成立了水環境研究院，希望將自身技術體系不斷更新升級，適應水環境綜合整治的需要。而盡管已有技術研究院，周敏仍然認為，很多時候，解決問題不僅靠研發，還要靠整合、投資、聯合。“目前整個市場都處于傳統水務向新型水務項目的過渡期，隨著外部變化，技術升級需要更加快速、敏銳。”如在通州水環境綜合治理項目中，北控水務生態化地整合了20多家技術資源合作者，成為生態合作的典范。

周敏將紅海中的企業處境比作“囚徒困境”：雙方背叛，結果最差;僅對方背叛，結果最差;而僅自己背叛，結果最好。“困境后的博弈策略是艱難的。我們希望共同追求一個“次優”結果，找到和競爭對手的溝通方法，實現共贏。能否參與其中，取決于每個企業領導人的胸懷和稟賦。他需要不計較一個項目賺多少錢，而是考量整體的利益關系。”周敏期望能利用自身影響力，引導建立一個環保行業最佳合作模式，使北控水務與合作企業共同成長。

方向選擇：要么第一，要么放棄

2008年完成混合所有制改革后，做大資產成了北控水務堅定不移的奮斗目標。如今的市場格局也驗證了當年戰略選擇的重要性：做大后才有了更多可選空間。做大資產后，北控水務下一步怎么走，成了行業密切關注的問題。而周敏認為，下一步往哪兒發展并不重要，重要的是看清相關條件是否完全具備。

精力、時間點、空間規模是周敏最看重的三個條件。首先，精力不能分散，在需要集中精力跑馬圈地的時候，支線誘惑再大也不能分心;其次，進入的時間點相當重要，如垃圾焚燒市場雖大，但已過了最佳進入時間，只能選擇了放棄;最后，空間規模要足夠大，未來需具備持續擴張的可能，才值得投入大量精力拿下蛋糕。

條件具備后的切入方式，是考驗企業手段及性格的一道難題。周敏表示，“北控水務一貫堅持在自身的優勢領域尋找新的利潤增長點。在此過程中，最需要思考的地方，是找出在具體時間段具體情況下企業的優勢是什么。此外，選定一個領域便要持續深耕。即使是做掃地的事情，也要做到最大。不能做到第一，便要果斷選擇放棄。”北控水務旗下環衛板塊就是很好的證明。

多年以來，北控水務的打法在不斷變化，從供水、污水到水環境、環衛，從收并購到生態合作，“但公司的主要方向一直沒變。發展的核心始終是專注長期的、有一定規模的、政府為客戶的運營資產。”

出于對企業戰略選擇的深刻體會，在不吝分享的同時，周敏認為，一個公司的個性化發展路線并不具有普遍借鑒意義。“我不贊成對標企業的提法，大多企業不具備對標的條件。并且市場機會稍縱即逝，時間不同，踏入同一條河流就會有不同的結果。”他倡導企業根據自身情況，不斷總結，不斷升級，“時移世易， 戰略管理是一個不斷進行的漸變過程，環境在變，競爭者在變，企業戰略定位也要相應改變，不斷取舍，重新定義。”

編輯：徐冰冰