為此，國家計委(國家發改委的前身)和建設部適時祭出了三道金牌。

第一道金牌：為了建立市場化的價格機制，吸引投資人，1998年《城市供水價格管理辦法》正式頒布，明確了我國水業發展的政策導向，即“充分發揮市場機制和價格杠桿在水資源配置、水需求調節和水污染防治等方面的作用，推進水價改革，促進節約用水，提高用水效率，努力建設節水型社會，促進水資源可持續利用”。

第二道金牌：如同小平同志“南巡講話”之于中國改革開放的意義，2002年建設部下發的《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，標志著我國水務市場全面對內外資開放;

第三道金牌：在成都BOT自來水項目等特許權協議的基礎上，2004年建設部發布了部長令《市政公用事業特許經營管理辦法》，從深化投融資體制改革的全局角度，對政府和社會資本合作及特許經營進行系統化頂層設計，在市政公用六大領域等開展特許經營。

2007年度水業戰略論壇現場

由于水務國企自顧不暇，放眼望去，專業的市場化水務企業除了威立雅、蘇伊士、柏林水務等國際水務巨頭別無選擇，于是，各地政府久旱逢甘霖，紛紛向國際水務巨頭和民營企業伸出橄欖枝，用市場和國企股份“引資金、帶技術、換管理”。一時間，外資和個別技術型民企(如博天環境、建工金源、桑德集團等)通過合資參股、BOT等方式參與制水和污水處理等領域，成了中國水務市場化最大的贏家，威立雅、蘇伊士中法全面開花，進入市場發展黃金期。

而我，也作為國企方的代表，在1999年與威立雅成都BOT項目的博弈和合作中，忍著對“不平等條約”的不滿和委屈，第一次接觸到“特許權協議”、“菲迪克FIDIC條款”等國際通用法則，第一次接觸到BOT項目權責明確的“融資、建設、運營”聯合體概念，第一次接觸到老外們錙銖必較(yi si bu gou)、愿賭服輸的合同精神……多年以后，當我從單純的運營管理擴展到技術管理、建設管理時，我才深深意識到，當初威立雅BOT項目的經歷和管理方法已根植于我今后的職業習慣和生涯中，成為我最寶貴的職業財富之一。

也正是因為這段看似偶然，實則必然的BOT經歷，讓我開啟了日后的職業經理人之門;也正是因為這段經歷，讓我有機會結實和理解來自國企、外企和民企之間的經理人，換位思考，日久生(友)“情”。

初識蘇伊士環境亞太區高級副總裁Laura(孫明華)于2006年，那時的她遠不如現在這般自信閃亮，帶著水務女神的獨特“光芒”。蘇伊士水務是她美國留學結婚后的第一份工作，厭倦了在家帶孩子，想謀一份早九晚五的工作。恰逢蘇伊士亞太總部招聘懂英語和國語的職員，于是，她一試而中，隨老外兼當翻譯被派往中國。2002年底，蘇伊士中法在重慶簽下一個虧損一般的10萬噸梁沱自來水廠項目，于是，派她過來練手。誰知，數年后，當初的弱女子成長為蘇伊士環境亞太區高級副總裁，成為推動中國水務市場化的中堅力量，并創造出獨一無二的“重慶模式”。如今，在她的策劃和耕耘下，蘇伊士環境在重慶水務市場已生根發芽，從一個當初虧損一般的10萬噸自來水廠，發展成擁有105萬噸自來水、50萬噸市政和工業污水、300噸污泥的專業運營平臺;同時，促成蘇伊士環境與重慶水資產公司合資300億成立中法兩國最大的環境產業投資平臺“德潤環境”，主營業務覆蓋從原水到水環境、固廢處置及資源化的全產業鏈。

2008年水業戰略論壇上的Laura(孫明華)

一次，我問她，是什么讓你從一個“外行”獲得現在的職場成功，她說是“天時、地利、人和”：沒有2002年建設部《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》頒布帶來的“天時”，就沒有專業外資水務公司進入中國水務市場并帶來“鯰魚效應”的機會;沒有當時重慶大發展需要資金、技術、管理的機遇產生的“地利”，也不會有現在“政府、企業、用戶”多贏的局面發生;沒有重慶市領導、水務主管部門及合作伙伴們的遠見、格局和契約精神所帶來的“人和”，該項目也無法得到李克強總理和奧朗普總統的共同認可和推進。

某天，微醺之際，與Laura、黃曉軍、潘文堂等幾個水行業“職場老人”聊起各自的職場成長和心路歷程。她說，蘇伊士水務是她唯一一個服務過的公司。在伴隨它在中國18年的市場發展經歷中，有過攻城略地的喜悅，有過對地方政府缺乏契約精神的無奈，有過對中國水務市場“閉關鎖國”的不解和抗爭，有過PPP時代對外資水務在中國“水土不服”的迷茫……作為行業著名的“大嘴”之一，她敢說敢擔、金句不斷。在國家發改委組織的會議上，她直言“沒有外資參與的PPP是不完美的”;在東北某省的招商會上，作為嘉賓的她直言“投資不過山海關”。然而，隨著以專業服務和績效考核為核心的后PPP時代的來臨，她相信蘇伊士、威立雅這類專注技術和運營的專業公司將在工業水、零排放、固廢、危廢等高門檻環境領域將迎來下一個市場春天。

與自信直爽的孫明華不同，公務員身份出身的國企水務負責人們也以另一種和而不同的方式，理性、積極的推進水務市場化的代表。其中，以原首創股份總經理潘文堂、博天環境董事長趙笠鈞顯得尤為突出。

提起大名鼎鼎的潘文堂，一個“帥”字體現了他在15年前水務市場化大潮中的江湖地位。百度詞條是這么詮釋的：“潘文堂，城市水業市場化以來第一批職業經理人中的領軍人物，思維敏銳，儒雅而風趣。其教師、公務員、國企管理者、股份制企業管理者的職業道路使他能從多視角來考慮水業市場中的問題。而這點對一個水業企業在講求“多贏”的市場中競爭大有裨益。潘總從事過投資分析，有多年的投資管理經驗”。2002年起，首創股份在劉曉光董事長的戰略布局、潘帥的戰術落地下，抓住中國市場化改革的契機，布局國內市場，快速成為除威立雅、蘇伊士等外企以外最大的水務投資企業。同時，為了促進推進水務市場規范化進程，推進國家計委、住建部水價改革，聯合傅濤創辦的“清華大學水業政策研究中心”，利用各種沙龍、論壇傳遞水務市場化改革之聲。一時間，引行業風騷，粉絲無數。然，時光荏苒。最讓領頭大哥劉曉光遺憾的是首創錯失2004年國企體制改革和海外擴張的良機，加之后來各種原因，這才有了2008年以后，國有控股、香港上市、民企運作的“北控水務”在胡曉勇、周敏總的帶領下快速突破，成為全球最大水務企業的機會。2015年，潘帥受邀回國，拒絕多家外企、民企高薪相邀，加盟清控人居，再次擔起國企環保興業的大旗。雖經滄桑，然使命感依舊。每次聚會，不知不覺就聊到產業發展、公共利益保障、市場化改革的宏觀課題，常被外企派朋友調侃“放牛娃”比地主更操心。

編輯：趙凡