水務行業(yè)作為國計民生的支柱型產業(yè)，近幾年國家陸續(xù)出臺了一些行業(yè)政策，支持水務企業(yè)不斷做大做強。但在外部政策利好的背景下，水務公司的發(fā)展仍存在許多亟待解決的內部挑戰(zhàn)，其中如何激發(fā)廣大員工的積極性，提升員工效能，落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略，成為最令領導者們關注的重點領域之一。

水務行業(yè)作為國計民生的支柱型產業(yè)，近幾年國家陸續(xù)出臺了一些行業(yè)政策，支持水務企業(yè)不斷做大做強。但在外部政策利好的背景下，水務公司的發(fā)展仍存在許多亟待解決的內部挑戰(zhàn)，其中如何激發(fā)廣大員工的積極性，提升員工效能，落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略，成為最令領導者們關注的重點領域之一。而與此相對，領導者發(fā)現(xiàn)內部的管理存在許多挑戰(zhàn)：

員工數量很多，但真到用時發(fā)現(xiàn)合適的員工很少，總體戰(zhàn)斗力不強;

企業(yè)遇到非常好的發(fā)展機遇，但現(xiàn)有的人才配置與之不能匹配，應當如何對人力資源結構進行轉型升級，提高人才與戰(zhàn)略發(fā)展的適配性是當務之急;

存在人浮于事，工作互相抱怨的情況，影響組織氛圍;

有的員工有能力，但工作動力不足，人均產能有限;

能力強、意愿強的員工想做事，但感覺發(fā)揮空間有限，工作積極性受到影響。

這些現(xiàn)象，都是影響企業(yè)產出高績效的障礙。如何破除這些障礙?我們建議企業(yè)應該從下幾方面入手：

1、根據企業(yè)的使命愿景，深入分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展戰(zhàn)略對組織能力的要求，進而確定相匹配的人才配置，需要哪些管理人才、專業(yè)技術人才、技能人才以及普通員工，包括對各類人員的能力要求和數量要求。

上述邏輯看起來很清晰，但做起來往往不那么容易。在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)有振奮人心的使命或者愿景，但使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略之間似乎并沒有太大的聯(lián)系，比較常見的現(xiàn)象是使命愿景寫得很“高大上”，但戰(zhàn)略目標往往只有財務性的指標，像收入、利潤等，尤其是當主管部門對水務企業(yè)的績效考核以財務指標為主時，這種情況更明顯。這就造成各級部門在執(zhí)行時，更重視短期行為，而對于影響企業(yè)長遠發(fā)展的組織能力建設和人才培養(yǎng)置于次要的位置。

要讓上下各級員工都為企業(yè)的長遠發(fā)展服務，就要進行有效的戰(zhàn)略分解。有的企業(yè)是由班子討論確定的，有的則是交由戰(zhàn)略發(fā)展或經營管理部門去做。但在往下推行時，往往遇到很大的阻力，下面會有各種理由“證明”目標分解是不合理的，其實其背后就是不愿意承擔更多的責任。這里可以介紹一種非常有效的方式——戰(zhàn)略分解研討會。這種研討會，可以幫助班子與中高層骨干之間達成有效地共識，強化團隊凝聚力。研討會的具體做法，可以關注E20相關的活動報道。

2、對企業(yè)當前的人才結構開展盤點，了解目前的人才儲備現(xiàn)狀，重點分析對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有重要影響的各類人才的現(xiàn)狀。

水務企業(yè)絕大部分都是國有獨資企業(yè)，少數是上市公司或混和所有制企業(yè)。在一些水務企業(yè)里，存在人員數量多的情況。但人員數量多，并不代表整體的戰(zhàn)斗力就強，相反，由于存在著諸多歷史因素或政治因素，有些人員必須給予特定的“照顧”。有的中基層干部習慣于老的管理文化，不會管、不敢管、不愿管，沒能在內部形成優(yōu)勝劣汰的健康工作氛圍。對于這些客觀情況，既要給予重視，更應該給予正視，因此要用更“SMART”的方式去面對和解決——先摸清“家底”，然后在恰當的時期，利用企業(yè)發(fā)展的內外部契機，分批、分情況加以解決，以避免產生大的矛盾。

而要摸清“家底”，就要開展科學的人才盤點，首先要建立基于戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才標準;再根據人才標準的要求，選擇合適的盤點方法和工具;最后，制定嚴謹規(guī)范的盤點流程，并實施盤點。人才盤點一般會從兩個維度開展：員工過往的業(yè)績(一般為過去2-3年)和員工的能力及潛力(有的公司會看當前的能力，有的公司會考慮下一步發(fā)展的潛力，有的公司則會二者都考慮)，根據員工的真實表現(xiàn)，確定在下表(九宮格)中的位置，而公司根據員工所處的位置決定投入的資源以及未來采取何種激勵或調整措施。

3、分析現(xiàn)狀與目標需求之間的差異，尤其是關鍵崗位/人才的差異情況，制定人才結構調整方案，包括哪些人才應從外部獲取，哪些人才應通過內部員工培養(yǎng)提升，如何調整優(yōu)化低效員工等。

許多水務企業(yè)往往由于內部薪酬福利水平比市場水平差距較大，吸引外部成熟人才的難度很大，因此一般都會重點關注如何培養(yǎng)提升內部有潛力的員工。特別是對于國有水務企業(yè)而言，畢業(yè)生是主要的新生力量的來源，新招的畢業(yè)生一般學歷高，學習熱情也高，企業(yè)往往愿意給予更多關注，給予更多的資源和成長機會。但另一方面，卻是一些學歷不高、職位不高、工齡卻很長的老員工感覺不公平，對于培養(yǎng)新員工存在著抵觸情緒。更尷尬的現(xiàn)實是，企業(yè)傾注心血培養(yǎng)了幾年的優(yōu)秀畢業(yè)生，本來到了能獨擋一面的時候，卻由于內部薪酬和職業(yè)發(fā)展體系不健全，無奈之下跳槽去了外面。因此水務企業(yè)在做規(guī)劃時，不能只做人員的規(guī)劃，還要進行管理體系的變革規(guī)劃，包括薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展等，通過有效的機制讓有意愿、有能力的員工有發(fā)揮能力的空間，讓他們有在企業(yè)里長期發(fā)展的意愿，而讓“等、靠、要”的人靠邊站。

4、根據企業(yè)戰(zhàn)略對人才能力的要求，結合人才盤點的結果和規(guī)劃方案，針對不同專業(yè)、不同層級的員工，制定相應的培養(yǎng)提升計劃，幫助員工尤其是高潛力的員工適應企業(yè)發(fā)展的更高要求。

我們發(fā)現(xiàn)在一些水務企業(yè)，員工的培養(yǎng)體系不健全，有的甚至還停留在最基礎的入廠教育階段，對于關鍵崗位的領導人才、專業(yè)人才的培養(yǎng)缺少系統(tǒng)的方法論和有效的實施方案。讓員工“自我生長”，結果是很容易讓有潛力的苗子沒有被發(fā)現(xiàn)，失去了成長的機會。

編輯：王媛媛