在戰略管理上，高能市政、市場兩條腿走路。早在五年前就堅定不移地把更多戰略資源投入到固危廢資源化業務上，更多追求從市場上尋求回報，高能認為市場化業務領域才更能體現企業競爭力，才是可持續發展。在理念上，董事長李衛國提出“三年推翻雇傭制”，“最大程度上激發員工的一切善意”。

在組織落地上，高能人力部門采用“創客+平臺”的組織創新方式，通過專業化搭班子、高比例激勵政策設計等方式孵化新業務，有效整合行業資源，新平臺孵化成功率高達60%以上。他們極度重視高端人才的引進，在與高能人力部門交流時，“人才就是市場，人才就是利潤”，我對這句話印象非常深刻。

值得重視的是，高能環境的“真善美”核心價值觀、“殘酷管理和無限厚愛”等文化是組織變革成功的重要保障，具體這里就不展開了。

混合所有制是國企、民企在組織變革中用來整合外部資源的重要方式，正如宋志平在他的新書《共享機制》里所說：實踐證明，混合所有制是把“金鑰匙”，它解決了“國有經濟和市場接軌、國企深化改革、社會資本進入國企部分特定業務、國有資本與民營資本攜手共進”四大難題，有力地支撐了中國經濟的發展和中國企業的成長，用好了可以一通百通。

中化學生態是央企混合所有制在環保領域落地的一個經典案例。

為什么這么說？

近些年環保領域民企國企以混合所有制方式進行合作的案例雖然比較多，但從合作后的實際運營效率及業績表現看，跟合作之初雙方的預期還是有較大差異，究其原因，主要是國企的決策模式、業務流程以及對用人權、財權的諸多規定，抑制了民營團隊的活力，不能真正實現市場化運作。

混改的關鍵是轉換機制。“混”是形式，“改”是實質。

宋志平倡導的混改公式是：國企的實力+民企的活力=企業的競爭力

中化學生態是央企二級公司，2020年9月注冊成立，注冊資本為5億，以盧召義總經理為核心的管理團隊占股15%，央企和團隊同步現金入股。中化學生態的難得之處在于民營團隊與央企平臺真正實現了“平等合作”、優勢互補，做到了央企品牌與市場化機制的很好融合。

戰略管理上，中化學生態堅持雙輪驅動戰略，堅持屬地化經營戰略和堅決做大做強三級公司的戰略；

組織落地上，一方面，中化學生態可以利用中化學工程這個央企平臺具備強大的投資能力、融資能力、以及對接政府、資源整合、吸引高端人才等能力，給公司實力背書；另一方面，民營團隊采用混合所有制+“內部創業”方式，真正市場化推進業務運作，決策流程高效，薪酬能高能低，職級能上能下，并在高管團隊用人權以及激勵力度方面，基本能做到與行業市場化公司一致的水平。

中化學生態成立三年，實現了從無到有，從零到一的突破，其發展速度也充分地展現了混合所有制這個制度創新以及合理的管控體系設計帶來的巨大價值：

業務布局：市政水環境治理和工業固危廢資源化業務同步展開；

資質建設：迅速拿下四個一級資質；

市場布局：建成六大區域公司和四個專業化子公司；

財務指標：預計2023年收入20億左右，利潤1億左右。

成功不可復制，但可引發思考。中化學生態的混合所有制案例值得打算進行混合所有制組織變革的民營公司研究與借鑒。

A方陣企業要打開新的戰略空間，成功完成“驚險一跳”，一定離不開相應組織能力的打造；另外，不管是把手頭的存量項目進行有效整合，提高資產收益率還是不斷優化營銷體系獲取更多增量，這些都需要強大的組織能力做支撐。

10億到百億的企業發展主要靠戰略驅動，而到百億營收后企業的可持續發展更多要靠組織驅動。這個規律值得A方陣企業深思。

當然，我們也看到，市政環保領域的標桿公司正在積極擁抱組織變革：北控水務積極推進平臺+戰略，孵化北控裝備、北控城服等新業務，探索“未來新水務”；首創環保這兩年在組織架構優化方面也進行了大幅度調整以更好帶動業務發展；光大環境與地方環保企業的戰略合作動作很頻繁，這也代表了另一種A方陣企業組織變革的趨勢。

中長期看地方財政支付能力難以恢復，降低政府付費類業務比重對A方陣企業來說勢在必行，于是資源化業務成為重要突破方向。客觀講，固廢業務的資源化轉型相對容易些，水務資源化業務轉型相對更難一些。近期北京計劃放開再生水政府定價，對水務巨頭來說應該是個好消息。

環保從來不只是市政，也從來不是BOT的代名詞，回歸企業本質，不斷創新不依賴于政府付費的市場化產品與服務，更有前景。走出舒適區，孵化第二曲線，組織基因優化，對任何一個組織都是非常艱難的。傳統市政標桿企業在過去二十年創造了諸多發展奇跡，期待他們在當下變革期的優異表現。

04 B方陣的組織變革方向，主要在于建立健全市場化機制。

這個方陣的典型案例是瀚藍環境和深圳水務。很幸運，這兩家優秀的企業都是我深度服務過的客戶。

B方陣是個比較特殊的企業群體，整體而言，這類企業更多是服務于地方政府，而不是對資產運營效率負責，市場化程度最低，領導任命也普遍偏行政化。

但從組織變革角度看，地方環保國企組織變革紅利空間最大。

為什么？一是因為他們是地方政府的親兒子，生態位不可替代，資源好；二是這類企業本來就普遍缺乏市場化運營機制。

瀚藍環境是B方陣里不斷實現業務、地域突破的典范企業，也是特別重視組織能力建設的企業，金總是一位非常有使命感和擔當精神的企業家。

瀚藍上世紀從佛山市南海區這樣一家區屬自來水公司起步，業務上，從自來水到市政污水到垃圾焚燒固廢產業園再到燃氣新能源不斷拓展升級；地域上，2014年通過并購創冠把業務領域有效拓展到全國，從2021年又開啟了十年百城的深耕發展之路。

編輯：李丹