瀚藍(lán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)十分亮眼，疫情三年仍保持平均30%以上的增長(zhǎng)，2022年收入達(dá)128億，利潤(rùn)接近12億。三十年來，瀚藍(lán)給行業(yè)的印象是特別“穩(wěn)健”，同時(shí)又特別“進(jìn)取”，為什么瀚藍(lán)能持續(xù)拓展組織的邊界，突破業(yè)務(wù)天花板？

戰(zhàn)略管理上，精耕細(xì)作本地業(yè)務(wù)，南海固廢產(chǎn)業(yè)園多年來一直是標(biāo)桿園區(qū)，甚至成為網(wǎng)紅打卡地，每天參觀的企業(yè)、公眾群體絡(luò)繹不絕；以本地供排燃業(yè)務(wù)形成穩(wěn)健組合，同時(shí)堅(jiān)定推進(jìn)大固廢戰(zhàn)略并使固廢業(yè)務(wù)成為核心業(yè)務(wù)板塊；通過并購(gòu)創(chuàng)冠實(shí)現(xiàn)全國(guó)拓展，并以“守土有責(zé)”的方式進(jìn)行各地深耕；

組織落地上，核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)保持了很好的穩(wěn)定性，而且特別有進(jìn)取、愛學(xué)習(xí)、善反思的特點(diǎn)；聘請(qǐng)高端人才，專設(shè)研究院平臺(tái)大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，十分重視數(shù)字化技術(shù)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的應(yīng)用；不斷推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度深化以及管理團(tuán)隊(duì)的常態(tài)化調(diào)整等重要機(jī)制建設(shè)；

值得一提的是，瀚藍(lán)的文化建設(shè)在行業(yè)內(nèi)是有口皆碑的，“三好三分享五心瀚藍(lán)人”的核心價(jià)值觀深入人心，一般企業(yè)文化能做到高層深度認(rèn)同就不錯(cuò)了，而我在參加瀚藍(lán)中基層一對(duì)一訪談中能深刻感受到瀚藍(lán)文化的穿透力（此處省去一萬字）。

前一陣子跟金總交流時(shí)，她認(rèn)為，大多數(shù)環(huán)保企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到未來的發(fā)展動(dòng)力應(yīng)該轉(zhuǎn)到組織能力建設(shè)上來。她特別強(qiáng)調(diào)瀚藍(lán)這幾年要持續(xù)加強(qiáng)組織能力建設(shè)，只有這樣，瀚藍(lán)未來才能走得更穩(wěn)，更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

深圳水務(wù)一直是B方陣?yán)锏念I(lǐng)跑企業(yè)。深圳是個(gè)特殊的城市，是中國(guó)改革開放的熱土，闖深圳的人普遍具有積極開拓和追求卓越的精神，深水團(tuán)隊(duì)也一直以“敢為天下先”的精神，圍繞自己的業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)主動(dòng)進(jìn)行組織變革：

1996年為了回歸企業(yè)屬性，率先完成產(chǎn)權(quán)所有制改革，成為無政府主管部門的企業(yè)；

2001年主動(dòng)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)供排水一體化，20億的自來水公司跟近40億的排水管理處合并組成水務(wù)集團(tuán)，700多人的排水管理處成建制進(jìn)入企業(yè)體系，并被政府授權(quán)以特許經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行管理；

2003年為了推進(jìn)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)外資管理經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)推進(jìn)股權(quán)多元化，引入外資股東；

2004年為了參與全國(guó)水務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，專門成立跨地域投資公司，短短4年就斬獲近20個(gè)異地運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目；

2008年以戰(zhàn)略制定為契機(jī)進(jìn)行組織變革，推進(jìn)內(nèi)部干部競(jìng)聘，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，主動(dòng)推進(jìn)深圳全區(qū)域供排水一體化，進(jìn)一步奠定了深圳本地雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，我至今還記得于董團(tuán)隊(duì)完成全區(qū)域供排水整合后的興奮之情；

2019年為了業(yè)務(wù)多元化及回購(gòu)?fù)赓Y股份，成立環(huán)境水務(wù)集團(tuán)，環(huán)境與水務(wù)業(yè)務(wù)并重；

2020年底為了獲得當(dāng)?shù)卣笾С郑约俺袚?dān)相應(yīng)民生角色，回購(gòu)?fù)赓Y股份，成為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)；

關(guān)于2003年-2020年這17年多說幾句，業(yè)內(nèi)人士一般比較關(guān)心引入外資（威立雅和首創(chuàng)）成為深水45%股東這段，我是這么看的：客觀講利弊都有，從全國(guó)水務(wù)市場(chǎng)拓展來看，由于股東層面對(duì)深水戰(zhàn)略定位的差異，確實(shí)讓深水放緩了全國(guó)拓展的步伐，有些可惜；但從風(fēng)控角度看，加大對(duì)外投資的穩(wěn)健性倒也有效避免了15-17年的PPP行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，回頭來看，未必是壞事。

從承接深圳本地業(yè)務(wù)角度看，由于外資股東的存在，事實(shí)上讓深水這些年少拿了不少當(dāng)?shù)孛裆愴?xiàng)目，這對(duì)扎根當(dāng)?shù)氐纳钏遣豢山邮艿模曰刭?gòu)?fù)赓Y股份成為必然。果然，回購(gòu)?fù)赓Y股份后，政府把巨大的原水資產(chǎn)無償劃撥給深水，徹底打通水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。

早在2008年，深水團(tuán)隊(duì)就提出打造世界領(lǐng)先水務(wù)企業(yè)，最新的定位是打造世界一流全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境水務(wù)綜合服務(wù)集團(tuán)，這些年亮點(diǎn)不斷：

供水質(zhì)量上，深圳將率先成為全國(guó)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)自來水直飲的城市；

業(yè)務(wù)布局上，城市供水，排水、海綿城市，餐廚、污泥、原水......業(yè)務(wù)不斷豐富；

技術(shù)應(yīng)用上，大力構(gòu)建“智慧深水”體系架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、管網(wǎng)、客服、綜合管控等業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息化全覆蓋，其智慧水務(wù)的應(yīng)用水平已經(jīng)絕對(duì)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)跑，并已經(jīng)是世界領(lǐng)先水平；

資本運(yùn)作上，不斷深化混合所有制改革，實(shí)施“上市公司+”戰(zhàn)略，探索創(chuàng)新管理層和核心骨干持股改革；

......

對(duì)于深水而言，主動(dòng)的組織變革一直在路上。

瀚藍(lán)環(huán)境和深圳水務(wù)都有雄厚、高水平的本地業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，更重要的是，團(tuán)隊(duì)都富有追求卓越，主動(dòng)進(jìn)行組織變革的精神，這一點(diǎn)在B方陣企業(yè)現(xiàn)有體制、機(jī)制下是特別難得的。因?yàn)槠毡槿狈?nèi)在組織變革動(dòng)力，事實(shí)上，推動(dòng)B方陣企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)變革一直是個(gè)難題。

從組織變革角度看，現(xiàn)在的行業(yè)困局反而對(duì)B方陣企業(yè)推進(jìn)市場(chǎng)化變革可能是重要契機(jī)。因?yàn)榈胤秸毡槿卞X，于是政府就更有內(nèi)在動(dòng)力盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，比如推動(dòng)地方環(huán)保公司上市、比如把部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)打包發(fā)行REITs。資本市場(chǎng)的高收益需求，可以有效激發(fā)地方政府對(duì)于提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、效益的積極性，從而倒逼B方陣企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化組織變革。

B方陣企業(yè)里普遍性的組織變革大概率需要資本化倒逼出來。

作者簡(jiǎn)介

代維昭，北大縱橫高級(jí)合伙人，戰(zhàn)略及賦能型組織專家，E20特邀研究員。曾任北大縱橫技術(shù)委主委，E20高級(jí)合伙人，董事，韓都衣舍電商集團(tuán)首席戰(zhàn)略官，高級(jí)副總裁。多年來以推動(dòng)企業(yè)變革與成長(zhǎng)為使命，致力于環(huán)保行業(yè)組織變革的研究與實(shí)踐。

編輯：李丹