北控水務(wù)通過(guò)整合科技主導(dǎo)型與市場(chǎng)主導(dǎo)型業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，加速“客戶需求→技術(shù)→產(chǎn)品→產(chǎn)業(yè)鏈→產(chǎn)業(yè)生態(tài)”全周期發(fā)展，而北水未來(lái)科技在這一過(guò)程中扮演著重要角色。

于立國(guó)表示，北水未來(lái)科技脫胎于北控水務(wù)的產(chǎn)教院，成立之初也飽受爭(zhēng)議。一些人認(rèn)為不該將專注于科研的科學(xué)家和博士推向商業(yè)領(lǐng)域，因?yàn)樵谌蚍秶鷥?nèi)都沒(méi)有先例。但北控水務(wù)認(rèn)為，在研究院的體制下，科研人員往往習(xí)慣于任務(wù)制的工作模式，完成一項(xiàng)任務(wù)便算交差，領(lǐng)取工資和獎(jiǎng)金。但公司的運(yùn)營(yíng)則截然不同，他們必須根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)確定研究課題，并將研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售，完成整個(gè)商業(yè)循環(huán)，才能拿到對(duì)應(yīng)的報(bào)酬。

隨著這一理念的深入，北控水務(wù)科技產(chǎn)品的研發(fā)思路發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。博士們不再僅僅局限于實(shí)驗(yàn)室的科研工作，同時(shí)也在思考產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、營(yíng)銷策略以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，甚至關(guān)注到總經(jīng)理和董事長(zhǎng)的人選問(wèn)題。于立國(guó)認(rèn)為，只有在這樣的意識(shí)驅(qū)動(dòng)下，北控水務(wù)才能有針對(duì)性地研發(fā)出符合行業(yè)和社會(huì)需求的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型也才有可能取得成功。

當(dāng)然在科技創(chuàng)新下，最大的問(wèn)題是人才問(wèn)題。北控水務(wù)通過(guò)院校+企業(yè)、課堂+實(shí)踐、工作+教育、科學(xué)家+創(chuàng)業(yè)者等，在高校端進(jìn)行深度合作，為科技轉(zhuǎn)型培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)人才。北控水務(wù)主動(dòng)牽頭成立了全國(guó)生態(tài)環(huán)保行業(yè)產(chǎn)教融合共同體，是行業(yè)唯一的產(chǎn)教融合平臺(tái)，成立一年來(lái)，吸引了包括高等院校、行業(yè)組織、科研機(jī)構(gòu)及企業(yè)在內(nèi)的700多家成員單位加入，目標(biāo)是超過(guò)一千家。

于立國(guó)強(qiáng)調(diào)，北控水務(wù)的創(chuàng)新策略不僅限于內(nèi)部資源的挖掘，更廣泛地向外部尋求合作，特別是在高校和科研院所，通過(guò)舉辦生態(tài)環(huán)保創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，搭建產(chǎn)業(yè)、資本、市場(chǎng)資源對(duì)接平臺(tái)，匯聚行業(yè)頂級(jí)專家、知名學(xué)者、資深投資人，共同識(shí)別創(chuàng)新技術(shù)，匹配各方發(fā)展需求，加速成果放大，構(gòu)建創(chuàng)新發(fā)展模式。

北控水務(wù)在科技轉(zhuǎn)型過(guò)程中構(gòu)建了業(yè)務(wù)協(xié)同、科創(chuàng)孵化、教育資源、資本融投、數(shù)智升級(jí)一系列的資源保障。其中，一旦被北控和首創(chuàng)聯(lián)合成立的北創(chuàng)綠色基金選中，就有機(jī)會(huì)參加由雙方最高層以及基金投資公司一起出席的閉門會(huì)議。

分配機(jī)制

此外，于立國(guó)認(rèn)為華為之所以取得巨大的成功，一個(gè)關(guān)鍵因素就在于它妥善解決了分配問(wèn)題。

北控水務(wù)在科技公司的激勵(lì)機(jī)制中，除了傳統(tǒng)的KPI模式外，還創(chuàng)新了利益分成的機(jī)制（12%比例分成），而且它并非基于利潤(rùn)進(jìn)行分配，而是直接源自團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目及技術(shù)成功產(chǎn)品化后所賺取的收入部分，參與者無(wú)需投入資金獲取股權(quán)，即可享受這一分成。這一機(jī)制極大地激發(fā)了員工與合作伙伴的積極性和創(chuàng)造力，真正實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的“打工人”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆聵I(yè)合伙人”模式，讓個(gè)人與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

隨后，于立國(guó)又分享了幾個(gè)成功的案例：

1、北控水務(wù)模式的復(fù)制

過(guò)去在北控水務(wù)內(nèi)部孵化出了兩個(gè)比較大的上市公司，一個(gè)是山高新能源集團(tuán)（原北控清潔能源集團(tuán)）；另一個(gè)是北控城市資源集團(tuán)。前者專注于光伏風(fēng)電領(lǐng)域，被山東國(guó)資斥巨資收購(gòu)；后者則致力于城市服務(wù)領(lǐng)域，去年增量在全行業(yè)中排名第一。

2、北控石犀科技-核心技術(shù)+商業(yè)模式+創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

北控石犀科技

過(guò)去幾年，該公司以50%到100%的速度快速增長(zhǎng)，并已完成股份制改造。目前，公司正在按計(jì)劃推進(jìn)多個(gè)系列的行業(yè)產(chǎn)品，主要是一些裝配化產(chǎn)品。

3、鯤鵬智采-從“服務(wù)企業(yè)”到“服務(wù)行業(yè)”的供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展新模式

鯤鵬智采

于立國(guó)表示，目前這種集采模式，包括延伸到產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)過(guò)程中，已經(jīng)給北控水務(wù)在不同品類上節(jié)約了10%到40%的成本。

03“重輕”結(jié)合 開放式創(chuàng)新開啟增量新時(shí)代

在轉(zhuǎn)型中，北控水務(wù)深刻認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新絕非是閉門造車，其內(nèi)部環(huán)境必須是生態(tài)且開放的。為此，北控水務(wù)構(gòu)建了一個(gè)“鐵三角”的模式，實(shí)質(zhì)上它涵蓋了四類核心資源：科創(chuàng)、教育、投融、數(shù)據(jù)&市場(chǎng)。

“鐵三角”模式

于立國(guó)表示，這四類資源的主體在各自領(lǐng)域內(nèi)均難以單獨(dú)實(shí)現(xiàn)重大突破或變革，必須相互深度綁定和合作，只有內(nèi)部實(shí)現(xiàn)開放化，確保所有資源得到有效配置與利用，才能實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，而這種緊密合作的關(guān)系就是“鐵三角”。在此過(guò)程中，有人擔(dān)心科技公司未來(lái)不會(huì)兌現(xiàn)12%的分配承諾。于立國(guó)表示，科技公司有兩個(gè)“不能”：一是不能對(duì)外投資賺錢；二是不能獨(dú)自作為市場(chǎng)化主體賣東西盈利。那么，科技公司靠什么賺錢呢？答案是通過(guò)專業(yè)公司，技術(shù)只能通過(guò)技術(shù)入股或者分成的形式，借助專業(yè)公司賣出產(chǎn)品后獲得收益。他為大家算了一筆賬：科研人員或團(tuán)隊(duì)賺1塊錢，專業(yè)公司就能賺到15到20元。如果這個(gè)專業(yè)公司上市了，那么在資本市場(chǎng)上，這個(gè)收益就能被放大到150到200倍。如果以億為單位來(lái)計(jì)算，公司僅需付出1億元銷售收入的一些獎(jiǎng)金，就有可能會(huì)因此賺到數(shù)百億的巨額財(cái)富。

編輯：李丹