作者：張燎（濟邦咨詢公司 董事長）

【編者按】近日，GWI（Globe Water Intelligence）發表文章《When will China start to crack the global market?》（附后），分析國際水務市場中為何鮮有中國投資人身影。結合該文，濟邦咨詢公司董事長張燎撰文，闡述他對這一問題的思考。

GWI觀察到一些很有趣的事實，從全球視角對中國水務企業的國際化路徑提出了值得關注的問題。

我基本贊同GWI的這些觀點，除了文中提到的，筆者補充幾個事實：中國工程承包商在非洲等發展中國家的中小型水務項目的工程建設已經有多年的經驗，諸如中國冶金科工集團總承包的莫桑比克馬普托供水工程、中國地質工程集團公司在盧旺達的多個水利和供水工程等。中國長江水利勘察設計研究院參與了多個發展中國家的水利規劃、勘察和設計工作。更有民營機制的中地海外集團下屬的浙江中地海外水務實業公司瞄準整合國內資源，嘗試將工程與資本投資結合起來“走出去”，實踐中國水務產業的全新盈利模式。北控水務前年與馬來西亞政府簽署的100億美元規模的水務項目框架協議，帶有更明顯的資本投資與運營內容。

這些事例印證了，中國企業在以他們熟悉和能夠管控的業務類型參與境外的水務市場，基本特征是：地域限于發展中國家、業務模式集中于工程建設領域、投資與運營業務剛剛起步。

依國家產業的發展階段和競爭能力而言，目前這個狀況是合理的。但接下來的問題是，中國水務企業是否要走國際化道路，如何實現國際化？

今天來看，中國水務行業的市場化進程經歷了差不多第一個十年，但國內水務市場的發育卻差強人意：工程建設領域有很大進展，但競爭白熱化，以客戶關系為主要競爭手段；水務監管體制政出多門，投資運營服務價格體系令社會資本舉步維艱，甚至一些國際水務運營商在華投資運營業務長期處于虧損狀況；整體上，水務企業對服務質量的重視程度和有效競爭能力未能被帶動和培育起來。

這種狀況可以解釋為什么中國企業如今走出去，只能集中于低端市場的工程建設業務。隨著中國產業部門工程技術能力的增強，融資可及性提高，向海外市場擴張，尋求更大的發展空間和藍海市場，是市場化企業（如民營企業、國有非控股企業）的必然選擇。

中國企業為進軍海外市場準備好了嗎？答案是令人擔憂的。GWI的社論文章作者最后提到的可能性——，“（被收購企業）集中國對國際市場前景的懵懂和歐洲對發展趨勢的盲從于一身的混血怪胎，是在歐洲和中國都不能討好的兩難角色”，筆者認為它這并非妄言。

如果要改變這個局面，中國水務企業的國際化路徑必須首先參照及學習國際水務行業的管理體制與方法，關注國內水務投資運營的能力提升，然后才可能漸次從海外中低端投資運營市場向中亞、南美、東歐及歐美市場邁進。需要指出的是，中東市場，包括其水務工程建設、海水淡化等，由于多年被歐美等成熟國家企業占領，其業主方對投資運營的標準較高，應該被視作成熟市場。

總之，如果中國水務企業沒有在投資、運營管理方面進行實質性改進和提高，即便借助中國金融機構雄厚的資金支持，獲得境外項目機會，也很難管理好成熟海外市場中的水務企業，因為它們的運營管理能力，包括所屬東道國的監管標準，是來自中國的新主人不能掌控的。

因此，筆者建議有意進軍海外的中國大型水務企業的高管人員，去參加GWI今年4月在柏林舉辦的全球水務年會——因為本屆會議的主題就是績效管理，了解國際水務的運營績效的現狀水平和關鍵要領。這不是廣告，是忠告。

附：中國何時破入全球市場

Christopher Gasson （Globe Water Intelligence）

時至今日，崛起中的中國在全球水務市場上還沒有產生任何實質性的影響——國際上鮮有大單被中國企業獲取，重要科技領域鮮見中國品牌優勝國際品牌。也有例外，那就是地處北京的桑德集團在中東業績斐然，而Bekaert在壓力容器市場上的困境也多多少少是拜樂普所賜。概而言之，中國在國際關鍵水務業務領域的存在意義主要還是帶來機遇，而不是制造挑戰。

這一局勢映射出一個事實，那就是迄今為止中國的經濟奇跡是以其國內制造業，而不是海外營銷為根基，但是要想在國際水務業務中施加影響力，就必須開拓海外市場。我們預計中國下一階段的發展將會出現轉變，因為中國企業已經開始越來越多地關注國際水務市場。

然而，實現這一轉變并不容易。雖然中國企業在制造和土建方面享有成本優勢，但卻缺乏經驗豐富而且了解當下國外復雜采購機制的國際業務開發團隊。不但如此，中國大多數工程公司一直以來都高度依賴當地設計院的專業技術，但放到國際市場上這種模式是行不通的。

這些不足之處制約著中國向更寬廣水務市場拓展業務的能力。只有那些小規模的擁有自主研發技術的企業才最容易摸索出生存之道，但也僅限于在東南亞區域市場上競標一些小型項目。在這一競爭領域內，價格至關重要，而且關于業績、資質和管理標準的要求門檻較低，可以想見那些小型的中國企業因此而到處開花。

但是稍大些的企業就會比較困難。舉例來說，一個身家50億美元的上海企業對老撾一座價值3百萬美元的污水處理廠都提不起興趣，因為學習曲線太過陡峭，他們不想花費數年時間打造一個國際業務開發團隊。由此，不難理解收購一家已經成型的EPC承建商更能博人歡心。事實上已經有傳言說某中國企業正洽購Inima——OHL的水務業務分支。

但是，隨之而來的一個大問題就是，一家由中國企業擁有的歐洲EPC承建商將是什么樣子？是集歐洲設計技術和業務拓展能力以及中國低廉采購成本于一身的下山猛虎，還是集中國對國際市場前景的懵懂和歐洲對發展趨勢的盲從于一身的混血怪胎（簡而言之就是在歐洲和中國都不能討好的兩難角色）。譯/中國水資訊

編輯：全新麗