2011年1月，中國水網“中國水業十大影響力企業“揭曉，中環水務毫無懸念當選，并且排名從去年的第六位上升至第四位，中國水網給予中環水務的入選理由是：中環水務不僅擁有央企股東的資源優勢，也具有上海實業在香港資本市場上所獲得的市場活力。2010年中環水務進一步完成了對原有項目的優化和產業鏈的深度整合，公司效益顯著提升。已經起步的兩股東的水務資源深入整合即將開始，2011年，一個具有央企背景，更加對接資本市場的水務巨艦即將起航。

2008年和2009年的中環水務在外人看來稍顯沉寂，而韜光養晦、進行大刀闊斧轉型的中環水務，在2010年終于強勢爆發，先后簽約重大項目，并與國外知名公司在海水淡化、大工業廢水等多個領域進行交流合作，2010年底，中環水務更是牽頭十二家單位亮劍“十二五“污泥處理處置重大專項課題，鋒芒直指未來五年。

北京的春天里，中環水務總經理黃衛華受邀接受中國水網專訪，以生動的語言展示身處競爭激勵市場中的中環水務，如何在“和合”文化的指引下，在贏得自身快速、健康、可持續發展的同時，破解水務行業發展困題，以推動環保水務行業前行。

中環水務總經理 黃衛華

記者：首先祝賀中環水務連續第八年當選“中國水業十大影響力企業”。
　　黃總：謝謝。同時，借此機會，我也向一直關心和支持中環水務發展的股東、客戶、媒體以及社會各界朋友表示衷心感謝。向凝心聚力促進公司發展的全體中環水務同仁表示衷心的感謝。

記者：據我們了解，這次中環水務在十大影響力評選的綜合評分非常高。而中環水務在您剛剛接手的2007年，排名僅僅是第十位，2008年的排名是第八位，到2009年，排名上升到第六名，而到了2010年，名次上升到第四名。您能簡要談一下中環水務在這三年的時間里都發生了怎樣的變化。
　　黃總：首先我要感謝中國水網為推動中國水業前行所做出的努力。十大影響力企業的評選順應、反應并且推動了中國水業的發展。評比的標準越來越完善，從綜合服務實力、核心競爭力、社會責任等多個方面進行綜合考量。我們非常榮幸從十大影響力企業評選活動開展至今，一直位列其中。
　　中環水務是中國水務改革催生出的產物，也是伴隨著中國水務市場的發展而發展。公司從2003年成立到現在，經歷了從“跑馬圈地”到 “精耕細作”的發展階段：2003-2007年是公司攻城拔寨的快速擴張期，這個時期，中環水務通過規模的迅速擴張，在水務市場上站穩根基，但同時面臨著巨大的經營困難，這個困難也是所有水務企業所必須面對和解決的。2008-2009年，也就是我剛剛上任的初期，公司經歷韜光養晦的結構調整期，這個時期，通過大刀闊斧的轉型之役，成功搭建了“一個中心，四個平臺”，投資、產業鏈和資本運作“三駕馬車”共同驅動，由單一投資驅動型向系統服務型轉變。2010年開始，公司邁入跨越發展期。2010年，中環水務在轉型之役的成果基礎上，堅持以水為主，構建相關多元，以提升價值創造力為主線，完善產業價值鏈，開拓新業務領域。工程建設、設備制造和運營服務成為公司新的利潤增長點；新開發項目品質提高、成本降低，2010年初步實現日產能新增100萬噸的目標，并為2011年儲備了項目資源。

記者：我拜讀過您寫的一篇文章《從<射雕>看水務市場“和合”文化》，文中提到核心競爭力的問題，您也在不止一個場合提到過積聚競爭優勢，提高核心競爭力。您認為這些年，中環水務的核心競爭力在哪些方面得到提升？
　　黃總： 我在《射雕》這篇文章里把核心競爭力比喻為企業的天罡北斗陣，通過天罡北斗陣的借喻，我們可以領悟到打組合、打陣法的威力，只要布陣得法，其效應遠遠不是簡單的累加，而是成倍的增加。而企業核心競爭力恰恰就是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。
　　中環水務自2008年開始進行轉型，從單一投資驅動型向系統服務型轉變。我們根據水務行業和中環水務自身特點，提出并實施了以市政水務為主，相關多元化經營，“三年三步走”的戰略規劃，集聚競爭優勢、構建盈利模式、延伸產業鏈條、拓展業務單元、培育競爭能力和實現戰略落地。這個舉措正是為適應水務市場發展趨勢和國家政策導向的需要，以贏得公司健康、快速和可持續發展。
　　目前，公司的產業鏈從僅有投資職能的“一個拇指”，延伸了工程建設、設備制造、運營服務和技術研發四個“指頭”，形成“一個巴掌”。公司的主營業務范圍也從市政水務一個“拇指”，拓展了污泥處置、大工業廢水、涉水地產和海水淡化四個“指頭”，形成了又“一個巴掌”。當中環水務擁有兩個巴掌、兩只拳頭時，就能打出“八卦掌”、“組合拳”。
　　2010年相比2008年，公司在凈資產和總資產基本相當的情況下，營業收入翻一番，利潤總額接近翻兩番。2010年，公司榮獲全球著名增長咨詢公司Frost & Sullivan授予的“ 卓越增長”獎，這也是該獎項首度授予國內水務企業，中環水務的行業影響力和知名度獲得國際市場認可。

記者：2010年中環水務除市政水外，還涉足了海水淡化、工業廢水處理、污泥處理處置等多個領域。您怎樣看待水務企業進軍這些業務領域，中環水務在這些領域發展有哪些規劃？
　　黃總：水務行業的“高公益性、低收益性”決定了水務企業雖然收入穩定，但是利潤率明顯低于社會平均水平，不足3%的行業平均盈利水平使水務企業舉步維艱。“保本微利”的現實情況讓大多數水務企業缺乏必要的養分。國內上市的幾家水務公司，或是水價由政府壟斷性支付，保證較高的利潤水平，或是利用高速公路、酒店等其他經營資產補貼主業。
　　水至清則無魚。 “水務不能做的太純了”。中環水務要走出水務行業“政策性虧損”和“保本微利”這一經營困境，必須借鑒國內外先進企業的經營經驗，并結合自身優勢，走出一條以市政水務為主、相關多元化經營的市場化道路。
　　在公司業務戰略上，我們以做大做強市政水務，積極拓展污泥處置、涉水地產、工業廢水、海水和苦咸水淡化等業務領域，以新的利潤增長點，取得市場競爭的勝利。

記者：2011年是國家“十二五”規劃的開局之年，就中環水務而言，“十一五”和“十二五”意義有什么不同。關于最近的水利1號文，您有什么觀點。
　　黃總：修身、齊家、治國、平天下。如果說“十一五”期間的中環水務開拓了具有行業競爭性的商業新模式，公司通過奠定市場規模基礎以“修身”；通過轉型之役 “齊家”。那么“十二五”無疑為這一創新的商業模式提供了跨越式發展的平臺。“十二五”給環保水務企業提供的發展機遇是前所未有的。作為唯一從事城鎮水務行業的中央企業，如何借助“十二五”市場機遇，加快發展的步伐，進而能夠“治國”、“平天下”，在激烈競爭中占領制高點，從而推動整個中國水務行業的發展，將是中環水務面臨的關鍵任務。
　　關于最近中央出臺的水利1號文，我們格外關注。中環水務分別在湖州、綏芬河興建了兩座水庫。2009年12月，老虎潭水庫正式建成并投入運營，綏芬河五花山水庫也在2010年6月開工建設。這兩座水庫都是帶動地方經濟發展的水利樞紐工程。
　　正如專家所指出：水利1號文第一次將水利提升到關系經濟安全、生態安全、國家安全的戰略高度，第一次鮮明提出水利具有很強的公益性、基礎性、戰略性，這對于所有水務企業充滿機遇與挑戰。

記者：中環水務在“十二五”期間的發展藍圖又是怎樣？具體于2011年的發展規劃如何？
　　黃總：2011年是國家“十二五”規劃的開局之年。面對國家環保水務發展的黃金機遇期，我們必須搶抓機遇，乘勢而上。
　　2010年年底，經過縝密的研究，公司制定了“五年發展目標”。公司要在供水、污水、污泥處置、工業廢水處理、海水和苦咸水淡化等領域，形成一批具有自主知識產權的高新技術及產品，公司核心競爭能力顯著增強。“走出去”戰略取得重大成果，公司形成“兩個市場”經營格局。
　　2011年，中環水務還將繼續堅持以利潤為中心、價值創造能力為導向，繼續調整公司結構，完善盈利模式，以市政水務為主，積極開發污泥處置、涉水地產、工業廢水、海水和苦咸水淡化等業務，加強運營管理和基建管理，提高以科研為代表的軟實力，為公司做強做優做大奠定良好基礎。

記者：我聽說《孫子兵法》是您經常翻看的一本書，兵圣孫子的“尚武”精神與貴公司一貫倡導的“和合”文化有哪些相通之處。
　　黃總：《說文解字》里把“武”解釋為“止戈”為“武”，就是“放下武器”、“沒有戰爭”、“合”才是“武”。
　　中環水務一直以來在不斷的豐富完善發展戰略，完善盈利模式，不斷提高核心競爭力，一直在不斷思索身處水務這樣一個“薄本微利”的公共基礎行業，如何才能贏得企業健康和可持續發展。
　　同時，作為中國水務行業的一員，作為中央企業的一員，中環水務深刻明白自己承擔著推動中國水務行業前行的重大任務，深刻明白自己所肩負保證水資源安全的艱巨使命。我們水務人所有的努力，所有的付出，都是為了實現這個最終的、偉大的目標。這個目標的實現，絕不是一個企業可以完成，任重道遠，大家必須將責任放在心間，精誠合作，時刻牢記我們發展水務事業的愿景：國家水資源安全。

編輯：張倩