首創股份曾經作為一個資本公司，是如何做到了成為行業龍頭？在項目、模式、運營等等方面齊頭并進，一直挺立潮頭？

欄目簡介：

《聽濤》：E20環境平臺首檔視頻欄目。

以個人視角來敘述環境產業里的主流企業，評價企業領袖人物，講述企業發展故事，梳理產業脈絡，揭示發展規律，啟發產業同行。

主講人：傅濤

E20環境平臺董事長、首席合伙人；E20研究院院長；清華海峽研究院生態中國創新中心主任；北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授；《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式：知識類視頻節目

4月13日起首播，每期時長10分鐘左右；

后期還將推出關于環境產業發展歷程、趨勢的系統內容，以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述，依托E20環境平臺20年來和環境產業的同行發展，及其本人20年來的深入研究及實踐，無論是宏觀政策還是微觀企業，無論是公開資料還是私人交往，均信手拈來，并融入自己獨特的觀點。

環境產業快速發展的20年，不少企業起起伏伏，有一個企業一直長盛不衰，它就是首創股份。

很多人認為首創就是一個資本公司，如果說它是資本公司，前三年它確實是資本公司。首創股份1999年成立，2000年上市，這么快上市，當時政策允許，第一年成立，第二年就上市。因為是國有企業，當時分指標的。

2001年，首創股份正式裝入了高碑店(污水處理廠)項目，我們認為，2001年，首創股份正式進入了水務環保。

交學費找老師

后來有個詞叫“野蠻人”，特指那種拿著錢啥也不會的人。當時的首創完全是野蠻人。但是這個野蠻人很謙虛，不恥下問，不斷學習，找老師，不僅找個人老師，也找機構老師，它相中的第一個老師就是威立雅。

為什么找威立雅?威立雅是世界500強，是世界水務公司的龍頭公司，營業收入最多，歷史長，一百多年的歷史。威立雅在國內已經在活躍，他們認為，未來，他們就是中國的威立雅。為了和威立雅靠近，成立了合資公司，首創威水，股份是50%：50%。

威立雅為什么跟首創玩呢?威立雅本質上講，它是運營公司，而在中國呢，因為缺錢而進行改革，如果你不投項目，就不讓你運營。首創恰恰有錢，上市融了一大筆錢，而威立雅不想投那么多錢在基礎設施上，所以資產，干脆咱哥倆一人出一半，運營歸我(威立雅)。運營費歸我，資產給你(首創)一個合理的回報，只要比銀行利率高，比你融資成本高，你也賺了。其實這個對首創來說是個虧本生意，但是首創愿意干，因為首創是跟著師傅的學徒，好歹還有收益呢。

通過三個典型項目，學徒出師

學徒做了三個項目，第一個項目就是非常有影響的深圳水務，自來水的項目。

首創相當于持有了，當時我們供水行業可以說是最好最有效率的一個公司，就是深圳水務，當時是我們供水領域的龍頭公司，無論是人才，影響力，專業水平，都是一流的，這個公司被當做項目公司改革了。當然這個東西套了個緊箍咒給深水，以后的評論會談到，對深水來說未必是個好事。

對威立雅來說，拿到了一個非常好的市場化項目，對首創來說，跟著師傅干了第一筆生意，這個生意占用了合資公司大部分的錢，其實大部分的錢是國開行借給它的。后來深水的收益還不夠利息，這個公司一直是虧損的，對威立雅和首創來說，投資深水是個虧損項目。一直虧到現在，虧損數目已經很大了，每年首創董事會都在探討怎么處理深水項目。

深水項目恰恰是它的成功之作。因為我做了它六年的獨立董事，幾乎沒有一年的年會不討論深水項目的虧損處理問題，但始終下不了決心處理，因為這個項目的影響力太大了。又搞了陜西兩個項目，一個渭南，一個寶雞。首創的學習能力非常強，僅僅做了幾個項目，在曉光總、文堂總的悟性之下，摸到了一套符合首創的運作規律。

模式創新、機制突破

所以，首創不僅僅是有錢的公司，他們是非常善于學習、善于整合、善于利用資本市場優勢來尋找商業機會的公司。其實這個突破，標志性的就是馬鞍山項目。

馬鞍山是安徽的一個地級市，離南京非常近，南京機場的邊上，這個城市經濟也不是很發達。因為城市化速度的加快，跟我們很多城市一樣，地方政府沒有錢去完成更多的水廠建設。這時首創說我能幫你。但是自來水公司的負債率很高，資產質量不高，資產數目又很大，水價也不是很高，支撐不了這個資本收入。需要一種新的結構設計，于是一種新的模式產生了：首創股份拿現金跟馬鞍山公司的一部分資產，挑了一部分資產，組成了合資公司，由首創的現金控股，馬鞍山公司的部分資產進行合資，那么首創并表了。這個合資公司運營著馬鞍山的所有設施，接管所有人員，它實際上是一個系統服務公司，但又沒有背上馬鞍山系統的包袱。

第一個實踐的成功只是模式的成功。首創并不知道怎么管理自來水公司，也不知道怎么管理污水處理廠。當時的首創股份把它認為是一個機制的突破。

我記得在我們論壇上，潘總做過一次報告，他認為只要改變了國有的機制，就會迸發勃勃生機。確實來講，馬鞍山公司和后來的銅陵，一批的公司，只要改變了機制，確實迸發了生機。當時的老總，任力，后來做到了首創股份的總監，不只一個領導干部從馬鞍山冉冉升起，成了首創股份的核心團隊，一個名不見經傳的很小的地級市的公司被首創添彩生花兒了。

學習和創新能力的源頭

我覺得，首創的能力，他們善于學習，不斷在機制中間進行創新，這個能力源于劉曉光所主持的首創集團。

首創集團成立比首創股份早，90年代末成立的，一個爛攤子，甩給了北京市計委下海的劉曉光。就是說北京市最不好的公司都給他了，好公司好像給了北控，當時的北控集團，大部分公司在別人那。

它為什么叫創業集團呢，就是把一些碎碎的國企改革，亂七八糟的一兩百個公司，全部合并到一起。首都創業集團在劉曉光手里頭，短短十年，騰挪轉化，整合提升，出現了好幾個上市公司。而且首創集團呈現了非常強的發展勢頭，充分體現了曉光總的戰略眼光，管控能力。我覺得這些能力也體現在了首創股份的增長之中。

很多的我們行業的商業模式的創新，有不少源自于曉光總的構架，文堂總的實施。包括我剛才說的區域性的市場開拓，也是首創首先首創的，它的名字叫首創它以創新為榮。

當時發生了長江污染事件，在長江的上下游之間自來水公司能不能聯動呢?有了這種聯動的預期，他們想到了能不能往上游走，能不能拿下一個省的水務集團?在一個省搞一個區域性的開發?利用首創高端的政府關系，(他們)跟湖南市政府簽了一個戰略合作協議。其實不光是戰略協議，是落地協議，派出了一員大將，現在成為首創股份總經理的楊斌做了湖南首創的業務。

我也是湖南人，我對這個項目非常關注，我去過好多次。其實他們在夾縫中間，不斷的形成了一個區域性發展模式。這個模式后來開啟了很多的……后來的北控水務、中國水務投資等等，很多領跑的公司，都有了區域性模式。區域模式的開創者恰恰是首創股份。

重質量、重運營

另外，首創因為項目越做越多，很早就開始考慮運營效率。

但是他們的基因是資本基因，不是像深水北排呀這樣的公司是運營基因，在運營管理上他們一直遲半拍。但他們對運營的重視，對管理項目的質量，是比較在意的。你會發現首創在我們這種嚴格督查的背景下，首創沒有哪個污水處理廠，或者很少有污水處理廠，被環保掛牌督辦。別的水務公司可能跑得快了，蘿卜拔得快了不洗泥，有很多被通報的，唯獨首創股份沒有。它對項目的質量是比較重視的，這也是它很重要的一個特征。

他們的運營管理，從馬鞍山開始，這個項目早期，是清華大學(水業政策研究中心)跟首創合作，我是這個項目的核心參加人員。我們跟首創的合作對于運營的管控，從2006、2007年就開始。后來才開花結果。那種管控的能力，首創是在這個層面上做得最好的企業之一。好多當地企業做得好，它是沒有外來的項目，它很容易管控。當你在100多個城市都有項目的時候，這種管控是體現水平的。當然這種水平最高的是威立雅、蘇伊士，它們這種國際公司，不同地域不同文化，跨大洲，它也能管控得好，這種是有水平的。首創對標的就是威立雅，它在學習這個體系。

水地聯動、投資并購

進步不止，創新不止，首創的創新不僅僅在區域聯動上。2009年的時候，劉曉光總就提出了水地聯動。那時候，我們知道，做水務公司利潤在慢慢變薄了。國際金融危機以后，很多外行企業開始轉行做水務環保，造成了首創不是最有錢的公司了，因為更有錢的人來了，當然后面央企來了更有錢，來了一批比它更有錢的公司，逼迫首創繼續在創新的路上走。

當時我們在董事會上提到，能不能發揮首創金融、地產、基礎設施三個都很牛的特點。所以曉光總提出了水地聯動，能不能把水的治理跟地產價值聯動起來。雖然有很多政策障礙，但現在這種模式在我們河道治理里已經在用了。但這十年以前，其實曉光總就已經在嘗試了，因為他是地產行業的大佬，又是水務領域的領跑者，所以，他有這樣的跨界思維。很多的企業是跟著他在學水地聯動，水地聯動這個詞也是曉光總提的，叫水地聯動模式。

之后，當我們的水務領域，捉襟見肘的時候，利潤率下滑的時候，他開始考慮……我當時在董事會上多次提出來，要做水和固廢的聯動，后來，他們下決心在香港資本市場，買了一家排行在中位的固廢公司，當時叫百瑪士，后來被他們改名成首創環境。2013年以后，首創環境成了首創股份發展增長的一極。

當然后來還有國際并購，他們在新西蘭、新加坡都有些公司性的并購，這種國際并購，并不帶來很高的資產收益率，但是開闊了首創運營管理的視野。以國外的法規標準，公眾參與，監管，其實在發達國家嚴于中國的，這提升了它的水平。

在2017、2018年以后，首創股份有了更高的追求，就是對科技研發，因為現在首創股份的董事長劉永政，總經理楊斌都非常重視首創股份的戰略和未來的發展，尤其現在他們到了一定規模以后，有了自己的自主研發。我相信，隨著產業化層次的提高，首創股份會引領一輪新的增長。