導語：“世界之所以分為窮國和富國，主要在于制度的質量。”十五大報告確認混合所有制是一種所有制形式，四中全會明確了混合所有制的具體實現形式是股份制……十八屆三中全會明確“積極發展混合所有制這是基本經濟制度的重要表現形式”。但在中國混改大幕開啟的同時，供水行業只有少數水司實現了混合所有制改革，這是一直困擾行業改革的核心問題。

6月21日，在2017(第二屆)供水高峰論壇中，濟南水務集團有限公司董事長魏洪軍、貴陽水務集團有限公司董事長蒲明忠、佛山市環境保護投資有限公司董事長曹國棟齊聚一堂，共同探討水務公司的混改創新與增量挖掘。此次討論由E20環境平臺高級合伙人、E20環境商學院執行院長代維昭主持。

代維昭首先引用諾貝爾經濟學獎得主諾斯的話指出了制度建設的重要性：“世界之所以分為窮國和富國，主要在于制度的質量。”又從歷史角度解釋了“混合所有制”的來源：十四屆三中全會提出“混合所有制”的概念，十五大報告確認混合所有制是一種所有制形式，四中全會明確了混合所有制的具體實現形式是股份制……十八屆三中全會明確“積極發展混合所有制這是基本經濟制度的重要表現形式”。但在中國混改大幕開啟的同時，供水行業只有少數水司實現了混合所有制改革，這是一直困擾行業改革的核心問題。

思考：混改創新與增量挖掘

作為山東省重點供水服務企業，濟南水務近年來也在探索供水模式創新。對于水務，濟南水務董事長魏洪軍有著更新的思考，他提到：“一方面，水和陽光空氣一樣，屬于自然元素，另一方面，水務也是很古老、長久的行業，其工作目標是提高人們生活質量。此外，這個行業的政府控制欲望較強，需要盡力避免出現任何問題。”

對于供水企業混改，魏洪軍表示期待：“自然發展如同滾雪球，天氣熱的話，雪球越滾越小;天氣寒冷，雪球會越來越大。而混改能夠推動企業系統解決傳統水務企業問題，使企業看到新的希望，我們要積極地探索和創新，從我們的主業和相關產業出發，做好產權規劃，將品牌做強做大做優。”

貴陽水務董事長蒲明忠同樣深以為然。“如果我們不改變、不創新、不變革，我們的路會非常窄。” 蒲明忠在供水行業干了34年，對行業積累了諸多感慨。他認為，在供水行業有“三大原罪”。首先，名字取錯了。“自來水”聽起來就是自己來的，不是商品，所以不值錢。其次，單位用錯了。人類最后的一滴水是人的眼淚，水是多么珍貴的東西，但它的單位卻是噸，單位的巨大，影響了企業的定價、調價。最后，不像電力、通信、煙草等行業，供水行業沒有一個統一的總公司。“原罪不可改變，要迎接我們的新的未來的手段之一就是混改。”

佛山環保投資董事長曹國棟技術出身，從基層一直做到董事長，對供水體制有深入思考，他認為，混改離不開大環境，需要先明白政府需要企業做什么，需要考慮清楚定位。他判斷，目前，政府對傳統水務企業有著兩高兩低的要求，要求水質服務水平高、管理和技術水平高;要求水價低、成本低。要實現企業效率最大化，混改是行之有效的手段，尤其是通過混改實現上市。他透露，目前佛山環保正在做兩件事，一是混改上市，二是開拓新的業務板塊。

實踐：如果在混改大潮中翻身立足?

貴陽水務與北控水務的合作是水務領域混改的成功案例之一。蒲明忠回憶貴陽水務的變革歷史：變革之前，供水行業基本壟斷，責任高度集中，沒有暴利可言，較為保守。20世紀90年代左右，蒲明忠去往去成都自來水六廠考察，目睹了體制改革帶來的效率改變。在2008年擔任董事長后，面臨著負債率高、水價不到位、虧損等發展困境，開始嘗試了第一次股權轉讓，引入北控水務成為第二大股東。

蒲明忠介紹：“當時改制的時候，我們的考慮是要做穩健的公司，不追求高溢價。我們考察了七八個城市，把經驗進行了總結，得出行動方案。最后轉讓結果是10%的溢價，我們占了55%的股份，北控水務占了45%的股份。合資以后，原職工全部進去，還爭取到了30年到期接收資產，即零成本回購的條件。”

北控加入后，為貴陽水務增添了新的管理思想和發展動力。這次混改至今已有6年，在此期間，貴陽水務通過精細化管理逐漸實現盈利。“將原業務做好以后，市委市政府更加信任我們，現在12個區的水務工作全部交給我們運轉，這是基于混改成功的效果。”

經歷變革后，蒲明忠更加相信“雞蛋理論”——從外打破是食物，從內打破是生命。“混改一定要做，通過混改，帶給我們很多的動力。同時方案一定要做好，把風險鎖定。”他還透露，貴陽水務下一步會將水務集團成立起來，并準備將二級公司全部混改。

曹國棟也詳細介紹了佛山環保投資的變革歷程：“從2004年開始，我們用了13年的時間，爭取到市政府的批文，允許公司在香港上市。港股缺點很多，但它能夠快速實現資產的資本化和證券化，這是我們的主要目的。”

在推進變革的過程中，佛山環保不斷思考，如何將現有的業務的增量做上去?如何在現有的業務之外，再開展一片新天地?佛山環保擁有300多萬噸/日的水處理能力，存量不小，為此，公司嘗試一方面在原有業務上深耕細作，另一方面向像環保板塊延伸。“放眼國內國外上市企業，基本上都是走這條路，從傳統水務走向環境板塊，變成了環境水務。我們也按照這條路走，市委市政府對我們這條路非常的支持，讓我們全資注冊變成了環境保護投資公司。” 對于政府的大力支持，曹國棟分析，這是政企雙贏的結果：環境風暴帶來巨大的政治壓力，建立地方性環保公司，能夠代表政府，用市場化的手段解決問題;另外，一個城市中不同區域之間的環境治理難以統一規劃，需要能夠代表市政府的環保企業去牽頭完成。

轉型后，曹國棟逐漸感受到準確定位帶來的優勢。“公司不再是傳統的水務企業，而是市場化運作、有政府支持支撐的環保企業，有了以往的管理技術優勢，再延伸到水環境的綜合整治，再到大氣，環節變得更加流暢。企業與政府之間的關系、企業和市民之間的信任都得到了很大的提升。”

編輯：趙凡