完善生產(chǎn)管理模式：如引入矩陣式管理提升組織的敏捷性、設(shè)置機(jī)動(dòng)崗解決運(yùn)轉(zhuǎn)班組的頂班問(wèn)題與應(yīng)急事件處理等。

優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)：按運(yùn)行、維修、化驗(yàn)等條線明確水廠標(biāo)準(zhǔn)化崗位設(shè)置與人員配置，做好自然減員與提前內(nèi)退規(guī)劃，同時(shí)將生產(chǎn)條線冗員逐漸向客服體系轉(zhuǎn)崗或新建水廠分流(有條件的話)。

加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造數(shù)字化水廠(詳見(jiàn)下文2.6)。

以上工作任重道遠(yuǎn)，很可能是一場(chǎng)馬拉松式變革，致力于提升人員效率的供水企業(yè)應(yīng)在公司最高層領(lǐng)導(dǎo)下，以雄心勃勃的目標(biāo)為導(dǎo)向，不忘初心、持之以恒、循序漸進(jìn)地推進(jìn)。

提升能效水平，深挖利潤(rùn)潛力

供水廠的能源成本主要包括電耗、絮凝劑、消毒劑、混凝劑等，電耗是其中最主要的能源消耗類型，一般占能耗總成本的80%以上，供水泵又是水廠用電最大的儀器設(shè)備，一般占總電耗成本的60%~80%。

供水泵能效水平偏低是生產(chǎn)條線面臨的另一大挑戰(zhàn)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)大部分供水泵的能效平均水平不足60%，且波動(dòng)較大，這與國(guó)家一級(jí)水泵75%~80%的標(biāo)準(zhǔn)有一定差距(見(jiàn)圖)。初步估算，在不投入技改資金更換現(xiàn)有供水泵，同時(shí)確保水量水壓達(dá)標(biāo)的前提下，僅通過(guò)優(yōu)化供水泵搭配方式就可為水廠降低噸水單位電耗6%~15%。

以上數(shù)據(jù)源自我們?cè)诎不铡⒔K、山西等地客戶的實(shí)踐：例如，通過(guò)計(jì)算對(duì)比安徽一座供水量20萬(wàn)噸/日水廠的每月實(shí)際用電量與理論用電量，我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)優(yōu)化供水泵搭配方式，每年可為這座水廠節(jié)約73萬(wàn)kw/h的用電量(技術(shù)極限值，實(shí)際值可能偏小)，優(yōu)化空間8%;浙江一座供水量8萬(wàn)噸/日的水廠，以上兩個(gè)數(shù)字則分別為72萬(wàn)kw/h和14.7%。浙江這座水廠提升空間較大的原因是：其選用的是進(jìn)口泵，從歷史數(shù)據(jù)看，性能表現(xiàn)更優(yōu)。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)供水企業(yè)能效管理的意識(shí)普遍較弱，大多停留在一線員工的個(gè)人能力或經(jīng)驗(yàn);生產(chǎn)調(diào)度IT系統(tǒng)盡管存儲(chǔ)了大量原始數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)缺失、錯(cuò)亂的問(wèn)題嚴(yán)重，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)踐的成功案例更是少之又少。就如何解決供水泵能效水平低、以及如何通過(guò)大數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐等問(wèn)題，可關(guān)注辰于近期將發(fā)布的《供水泵能效提升六步法》。

2.2.下沉渠道，更貼近終端市場(chǎng)的客戶服務(wù)

四個(gè)潛在力量正在推動(dòng)終端客戶成為供水企業(yè)必須越來(lái)越關(guān)注的焦點(diǎn)(見(jiàn)圖)。隨著政府監(jiān)管趨嚴(yán)、新興技術(shù)廣泛應(yīng)用、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈以及終端客戶越來(lái)越挑剔，供水企業(yè)必須采取有效措施，克服官僚主義，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高辦事效率，將“以客戶為中心”的服務(wù)理念落到實(shí)處，才能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終實(shí)現(xiàn)股東、客戶、政府、企業(yè)、員工多方共贏的良好局面。市場(chǎng)環(huán)境的深刻變化是客服體系面臨的第一大挑戰(zhàn)。

客服體系面臨的第二大挑戰(zhàn)是產(chǎn)銷差率水平整體偏低，直接影響了企業(yè)效益：與其他國(guó)家相比，中國(guó)管網(wǎng)漏損率仍然維持在16%的較高水平(德國(guó)、新加坡、日本、法國(guó)分別為5%、5%、7%、10%);調(diào)研安徽、江蘇、山西一些供水企業(yè)發(fā)現(xiàn)，大部分實(shí)際產(chǎn)銷差率在20%以上(見(jiàn)圖)。國(guó)務(wù)院2015年4月發(fā)布的“水十條”指出，“對(duì)使用超過(guò)50年和材質(zhì)落后的供水管網(wǎng)進(jìn)行更新改造，到2017年，全國(guó)公共供水管網(wǎng)漏損率控制在12%以內(nèi);到2020年，控制在10%以內(nèi)”，從當(dāng)前進(jìn)展看，實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)難度較大。

造成以上問(wèn)題的原因諸多，核心有兩點(diǎn)：一是政企分離后企業(yè)對(duì)管網(wǎng)更新改造的投入不夠;二是供水企業(yè)自身管理粗放，且國(guó)企背景下通過(guò)管理創(chuàng)新降低產(chǎn)銷率的動(dòng)力不足。領(lǐng)先實(shí)踐表明，供水企業(yè)要想降低產(chǎn)銷率，還得從這兩方面著手：以紹興水務(wù)為例，通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向、硬件改造、管理創(chuàng)新、責(zé)任到人四大舉措，成功地將產(chǎn)銷率從2000年以前的20%下降至2010年的5%以下，每年節(jié)約用水量1000萬(wàn)噸(見(jiàn)圖)。

中山水務(wù)通過(guò)硬件改進(jìn)與管理提升雙管齊下，2011年開始利用三年時(shí)間將產(chǎn)銷差降低了3個(gè)百分點(diǎn)，每年提高利潤(rùn)900萬(wàn)元(見(jiàn)圖)。

考慮到管網(wǎng)更新改造涉及供水企業(yè)以外的多方利益，投入周期長(zhǎng)、投入成本高，我們?cè)诖藢⒅攸c(diǎn)探討供水企業(yè)應(yīng)如何通過(guò)管理創(chuàng)新，包括持續(xù)優(yōu)化大客戶體系和漸進(jìn)式推進(jìn)網(wǎng)格化管理兩大舉措，來(lái)應(yīng)對(duì)以上挑戰(zhàn)。

持續(xù)優(yōu)化大客服體系

供水企業(yè)談“大客服”其實(shí)由來(lái)已久：一些地級(jí)市供水企業(yè)早在10年前就著手整合內(nèi)部流程，建立統(tǒng)一的對(duì)外窗口，牽頭組織各部門為新裝接水客戶提供從受理立項(xiàng)、勘察設(shè)計(jì)、費(fèi)用測(cè)算、交費(fèi)開票、水表安裝等一攬子服務(wù)。然而調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多早期推行大客服體系的供水企業(yè)獲得的實(shí)際成果與其最初設(shè)想的目標(biāo)存在一定差距。

究其原因，主要還是大客戶體系推行的不徹底：盡管成立了統(tǒng)一的對(duì)外窗口部門(如供水業(yè)務(wù)部)，但客服相關(guān)各條線，包括客服熱線、抄表收費(fèi)、管網(wǎng)巡檢、搶修維修、供水稽查等職能分離，分屬不同部門管理，分管領(lǐng)導(dǎo)也往往不是一個(gè)人(如營(yíng)銷副總、工程副總)，導(dǎo)致部門之間扯皮推諉的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，沒(méi)有一個(gè)部門能夠真正對(duì)產(chǎn)銷差率和客戶滿意度負(fù)全責(zé)。

編輯：王媛媛