導讀: 十年過半，當所有人都在好奇博天環境百億營收夢是否能夠如期完成的時候，趙笠鈞心中的夢想還在繼續長大。在E20第五期CEO特訓班走進博天的活動中，趙笠鈞透露了博天環境的雄心：跨入世界500強的行列，成為全球化的世界級環保企業。

自1995年成立至今，博天環境集團(603603.SH)有很多光環及特征。其中，最為人所熟知的莫過于董事長趙笠鈞在2011年提出的發展目標：到2020年，營收過百億。計劃分兩步走，第一步，到2015年營收達到20億;第二步，從2016年到2020年，漲五倍，到100億。

趙笠鈞計劃中的第一個五年，博天環境的營業收入由3.55億元增長至19.91億元，年復合增長率達53.89%。2017年4月底，登錄A股的博天環境發布了首份年報，數據顯示：2016年新簽合同額 429,501.17 萬元，同比增長 114.54%，營業收入 25.18億元，同比增長 26.50%。

十年過半，當所有人都在好奇博天環境百億營收夢是否能夠如期完成的時候，趙笠鈞心中的夢想還在繼續長大。在E20第五期CEO特訓班走進博天的活動中，趙笠鈞透露了博天環境的雄心：跨入世界500強的行列，成為全球化的世界級環保企業。

業務增長

追求極致的目標

在當年百億營收計劃制定時，趙笠鈞對于兩個五年的期待是：2011-2015，追求有規模的增長。2016-2020年，追求有質量的增長。在完成第一步增長之后，在2016年，趙笠鈞發現這一年的簽約速度有了大幅提升，一年所簽合同額超過前兩年的總和。“企業規模起來以后，融資能力、影響力方面也有了提升，帶來更多的可能性。”趙笠鈞總結。這一年的項目增長，給了趙笠鈞看向更遠處的信心。

“威立雅和蘇伊士的成功，證明了環保企業營收可以過千億。而中國有最大的環境市場，最復雜的環境問題，理應出現最偉大的環保企業。目前，經過了三十年發展，在復雜環境問題上，沒有哪個發達國家并沒有比中國環保企業更有經驗。”

關于“偉大”的公司，趙笠鈞有自己的理解。他認為一個偉大的環保公司不僅要有突出的業績，更要有“利他”的價值觀，為客戶提供更高品質的輔助，為群眾提供更好的環境體驗。因此，他將“營收”定為公司發展的主要目標因素：“市值由利潤和PE構成，表示賺得多少。相比而言，營收更能代表公司對環境的貢獻多少。”

橫向與縱向

行遠必自邇，為實現近期的百億乃至遠期世界500強的目標，博天環境制訂了2017發展戰略：立足原有優勢，深耕工業水系統治理領域，繼續堅持“專注、極致、持續”的發展基因，提升企業的競爭力，形成“橫向擴展無邊界、縱向術業有精專”的布局。

趙笠鈞解釋，“橫向擴展無邊界”包含地域及業務兩方面的拓展，縱向則是指細分領域優勢地位的確立。

在地域邊界上，趙笠鈞認為：“大公司不是只在國內就能做成的。目前，中國的供給側改革催生了產業轉型升級，一些高能耗、高污染的產業會逐漸轉移到其他環境成本更低的國家，一帶一路沿線的新興經濟體，就承載了部分該類企業的轉移。中國企業需要走出去為這些國家提供環境服務，就像當年威立雅伴隨著全球生產轉移進入中國一樣。”

在業務邊界上，趙笠鈞籌劃著博天環境戰略布局的進一步擴展與轉型。過去幾年中，博天圍繞水務主業不斷補全產業鏈，將業務延伸至監測、土壤、膜組件等領域，通過板塊協同效應降低成本、提高業務連貫性。對于未來幾年，趙笠鈞將目光投向了環保之外：“治理環境的目的是讓人們享受到環境質量改善帶來的更高質量生活，因此，環境產業也應該逐漸往下一步方向做一些升級，如健康、生態旅游、環水農業等。”

對于企業的縱向精專，趙笠鈞提出“要么第一，要么唯一”的要求。“無論業務怎么擴展，如果沒有差異化競爭優勢，就沒有地位，包括清晰的行業定位、商業模式、盈利模式等。”在他的構想中，博天環境每個子版塊都有“第一”或“唯一”的可能性：在水務板塊，無需成為重資產公司，而要做水務資產管理平臺，幫其他企業節約成本、提高效率;博中資本將打破過去全民PE的模式，更加結合專業，為被投對象提供除了資本以外的價值貢獻;博慧科技或將成為其他業務入口，圍繞環境數據提供一些深度整合服務……

據悉，目前博天環境已開始籌劃全球業務架構的設計規劃，在已經設有五個業務區域中心的中國，未來或將成為全球架構中的“大中華區”。但從國內走向全球，在法律、政治、文化、標準等多個方面，對于博天環境都是較大的挑戰。要解決這些問題，趙笠鈞坦言并不輕松，但這些挑戰也不是不可逾越的困難：“我經常會提出一些高目標來倒逼自己和團隊，以終為始，缺啥補啥，去做就行了。”

傳遞共享思維

隨著環保產業的發展，大多公司能力的局限性開始顯現。趙笠鈞提出一個大膽的想法：“互聯網帶來了共享經濟，在環保行業，我們是否也能以開放的心態，共享存量資源，提高行業資產效率?”

趙笠鈞看來，如果在環境服務領域搭建一個資源共享的平臺，將某個公司的單一問題放到平臺上，尋找行業內甚至是跨界人士來提供切實可行的解決方案，就可以用較低的成本解決關鍵性問題，賦能中國環保產業的發展。趙笠鈞在2017年一季度公司全員大會上傳遞了這種共享思維：“利用+互聯網模式，我們可以降低邊際成本，形成整個行業乃至全球范圍內技術需求、研發需求、業務需求、資源需求的整合，吸引更多客戶和供應商在更便捷的平臺上進行交易，進一步促進環境產業的升級。”

趙笠鈞表示：“博天在已有業務上已經努力打造專業能力，但在快速成長中仍然存在著人才、管理等方面的挑戰。是沿著原有模式繼續走，還是從中跳出來俯瞰整體社會趨勢?我傾向于選擇后者。”事實上，趙笠鈞乃至博天環境內部對于變化都保持著較為興奮的狀態。趙笠鈞自稱是典型的“水瓶座”，有著天馬行空的想象和不安于現狀的性格。在公司發展中，他熱衷于制造變化，大到戰略規劃，小到工作細節：“我不能保證每次變化都是最好的，但讓整個團隊保持面對變化的能力。”

編輯：趙凡