由于階段太早，人力、藥劑、器材等均“免費”提供，是純粹的資產投入，也可看作是本行業版的引流入口，期待未來變現。
于客戶而言，在項目早期引入工藝包服務，有利于水質、工藝、工程條件的精準確定和方案路線的全方位比選；于工藝包商而言，在早期介入項目能為后期運作構建更深厚的壁壘。
雖然供、需雙方都有強烈意愿，但這一階段并不常由工藝包商主導完成。
真正有能力承擔這項工作的企業，一定擁有出色的技術人才和全面的技術儲備，尤其是對上游生產工藝/污染源的識別和定義，非常考驗團隊的經驗和素養。
工程技術
這一階段是工藝包合同的核心，包括——
方案設計：路線/流程/平面/成本/合同
工藝設計：協議/導圖/訂貨/協調/交底
要素集成：采購/生產/供貨
施工服務：土建驗收/安裝指導/調試
我特別將“技術”寫入工藝包的定義，是因為有很多誤會將其解讀為“集成”。
誠然，要素集成是這一模式最重要的業務組成和利潤來源，但應清楚認識到：沒有技術無以集成。
技術是以上所有四大業務的“發動機”，是“安全風險”的根本保障。
于客戶而言，最放心的分包模式，即是將要素分拆后交給“技術”去整合，而非傳統的集中采購；于工藝包商而言，最基本的性能保障要素，便是“非標設備與材料”，必須完全放在“技術”范疇內。
“人”、“供應鏈”是這一階段的主要資源 ，由“技術”逐一驅動轉化為工程資產，創新多誕生于二者橫向、縱向的轉化之中。
運營服務
工藝包類項目的“收尾”和其他工程模式不同，是專門為運營客戶匹配的長期主義設計，有所謂“扶上馬，送一程”的形象比喻。
本階段業務包括：調試、培訓、驗收、資料交接、協助運營、藥劑服務等。
于客戶而言，在工程剛結束，工況欠穩定、數據無規律、人員不熟練的一段時間內有個專家伴隨左右，既安心放心、又能穩妥地探索出最佳運營狀態。
于工藝包商而言，這是資產資源大面積轉化的階段：數據、實驗、案例宣傳、參觀考察、重復訂單....可以將耗費巨大形成的資產二次開發，深度變現。
雙方各有所得自然都愿成其美意。對于是否要直接承攬運維工作，個人持謹慎觀點。
工程+藥劑+清洗+運營+維修+，服務線越拉越長，競爭已脫離“技術”進入另一個復雜的維度，是為“產業鏈延伸”了。
盡管工藝包商是最以“技術”為根本的一類定位，但到目前為止，國內大部分企業的“技術儲備”還很難形成核心競爭力，遑論“資產”。
其中大多數還處在“模仿、經驗、改進”的原始積累階段，佼佼者也才剛剛開始有自己成型的戰略體系和方法論。
這類企業的競爭力，得益于在“人才”培養上下的苦功夫。
我想，與其憑空期待行業進入所謂“技術時代”，倒不如一起推動環保大踏步走向“人才時代”。
與其一味低效模仿去構建所謂“技術平臺”，不如踏踏實實打造一個開放、高端的“人才平臺”，選擇一個領域、圍繞一類技術產品，多維創新、縱深發展。
橫向的活，交給合作伙伴如何？
重要合作
在畫布中，合作伙伴和客戶細分是鏡像對應的位置，我想至少表明了兩個常識：一是它極為關鍵，二是它也需要細分。
以畫師視角看待環保產業，“安全風險”的任何一項任務都不是由某個“主體”獨立完成的，政府做不到，投資運營商和工程承包商也做不到。
因此，“競爭”只存在于商業維度，而非產業維度。
我引借邁克爾波特的“五力”模型看待產業，工藝包商的“客戶、供應商、直接競爭者、潛在競爭者、替代者”，全都是重要的合作伙伴。
合作領域可以覆蓋到銷售、渠道、研發、公關、品牌等方方面面。
現僅以污水處理中的技術研發業務為例淺談如下——
客戶
運營客戶手里握著技術產品的運行數據和使用狀況，是工藝包商創新之路上非常重要的伴侶，雙方的合作包括：改進運營指標、開發新技術新應用、申請科技獎項或工程示范等。
以工藝包商為橋梁，再引入學術機構形成的產學研形態具有非常積極的意義，長之以往，環保創新業態一定會產生根本變化。
供應商
和供應商的合作關系是自然的，通過適當引導將其升華為“伙伴”，既有利于項目合作中的加深優勢，又對技術縱向的研究有長效促進。
比如污水生化領域的創新，一方面基于微生物、環保工程等本行業的前沿進展，一方面受填料、反應器、曝氣管路、藥劑等供應商啟發影響的例子也非常多。
直接競爭者
這類合作多由行業協會或意見領袖推動，尤其是在某一個技術產品還未進入成熟發展期前，直接競爭對手其實是隱形的最強伙伴。
開放、合作、共贏設計在戰略維度，每家企業都有自己的“生態”，涉及：市場的教育和開拓、行業標準的制定、研發的促進、人才的共享....
潛在競爭者
編輯：李丹
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